集团化管理的误区——多元化战略

六十年代多元化战略的流行是基于三个关于价值创造的假设。第一、一个集团公司完全可能在广泛的行业中利用一般管理技术；第二、在有一定相关性的行业之间是有可能协作或者有可能分享共同资源、能力；第三、多元化可以降低经营风险，平衡集团公司的收入；第四、通过多元化所建立起来的集团公司可以发挥内部银行的作用；第五、通过收购和进入新行业是可能实现公司的高增长。

有关多元化化的第一个假设是一般管理技术可以跨行业转移。在市场竞争不激烈和一般管理人才缺乏的时候，一个集团公司是可以通过使用一般管理人才和技术而成功地创造价值和取得优势的。但是，在市场竞争激烈和一般管理技术的水平普遍提高之后，集团公司通过计划、组织、任命、预算等领域的一般管理人才和技术创造价值的可能就会大大降低。即使一个集团公司可以为某一个行业性子公司提供一般管理方面的帮助，但是其他的集团公司也会提供同样的帮助。在一般管理技术完成历史任务之后，更加重要和核心的概念就应运而生。在一般管理改进的机会没有之后，就需要集团公司对所进入的行业要有些“感觉”。如果集团公司对行业没有感觉的话，只依靠一般管理很难创造出比专业化、更加集中的管理更大的价值增加。有关一般管理可以广泛推广的看法误导了许多集团公司，使它们不仅失去了优势而且摧毁了价值。那些通用型的管理者们发现公司组合中各个行业性公司对集团公司的要求非常不同，一般管理技术很难满足它们对集团公司或者集团公司总部的要求。

多元化所依赖的第二个假设是认为多元化可以获得协同共用的效果。有人认为成功的集团公司可以通过在行业性公司之间建立有价值的连接而获得优势。例如所谓管理方面的协同共用的效果就是管理者资源、一般管理技术和其他管理软件可以为其子公司所共用。但是这种对协同共用概念的错误理解又一次导致许多集团公司摧毁了价值。问题之一就是许多集团公司不知道行业之间有联系和这种联系可以产生协同共用的效果是两回事情。如果有两个行业的公司所采用的技术和所服务的市场是一样的，这并不是说一个集团公司就可以通过对这两个公司的控股创造价值。许多集团公司没有创造价值的洞察力，希望进入两个相关的行业就可以自动创造价值。如果有人把BCG模型看成是一个意大利薄饼的话，他们有可能为了组合的完美而盲目进入远离核心业务或者行业的新领域。

多元化所依赖的第三个假设是关于多元化可以分散风险的看法。许多集团公司采用多元化战略是因为它们认为它们可以从分散风险中得到好处。首先，多元化能够降低风险与多元化的公司能否降低风险是两回事情。那些过早、过多、过分和盲目多元化的企业不仅不能够降低经营风险，而且可能可能会因为资本结构的恶化而倍增经营风险。这一点在新兴市场国家，尤其是中国表现的非常典型。其次，在市场机会多，竞争不激烈的时候，多元化可能可以稳定收入，但是那时需要回避什么风险呢？但是在竞争激烈，机会越来越少的时候，可能集中比多元化更加能够降低风险。正如在行人不多的时候，两只手分别拿十个篮子应该没有什么问题，但是在行人很多的时候，最好还是两只手拿一个篮子；最后值得注意的是，即使这种战略可以降低风险，那也是为公司高层管理者而不是股东降低的风险。因为股东可以通过股票投资而更加方便和有效地降低风险。采用多元化降低风险往往会增加摧毁价值的风险。事实是许多集团公司在多元化的过程中进入它们根本不熟悉的行业，而这些行业的特点与集团公司的特点根本不匹配。

多元化所依赖的第四个假设就是通过多元化所建立起来的集团公司可以发挥内部银行的作用。的确，在市场机会很多，而又资源不够的情况下，多元化和集团化是以有限资源抓机会的有效途径。例如在九十年代初的时候，我国的各个行业和市场都充满机会，但是许多公司很难从银行或者资本市场上获得资金，所以有的公司就通过多元化，发挥集团公司作为资本放大器和内部银行的作用。但是这种机会不会长期存在。因此一旦机会不多了，或者资本市场逐步建立和完善了，资本放大器遗留的问题将是资本结构的恶化，而内部银行的作用实际上无论如何是没有可能运作的比外部银行更加有效。事实上，在九十年的最初几年，许多集团公司实际上就是资本放大器和内部银行，但是它们最终发现自己成为“放大”和“贷出”的资金没有获得高收益，而且还因为没有办法回收而使自己陷入财务危机。

多元化所依赖的第五个假设就是多元化可以满足公司高增长的需要。成功的集团公司以为它们可以通过进入其他行业，尤其是通过购并的方式进入新的行业而实现高速度的增长。它们认为将它们的优势带入其他的行业就可以创造价值；多元化发展可以创造更多的就业机会和吸引高级人才；多元化发展在上述两个的观点基础上，可以获得股票市场的支持，强化自己的优势。过于关注增长可能增加企业的冒险行为，例如，进入自己没有能力增加价值的行业，或者购并一些与公司特点不匹配的公司；可能使低增长行业的子公司感到不舒服；或者不出售与公司特点不符的高增长企业。过于关注增长的公司通常会制定过高的增长目标，然后发现现有的行业组合与确定的目标之间有差距。集团公司为了消灭差距就开始确定以购并为主要增长方式，或者过快、过分和盲目的多元化。这些集团公司会确定一些硬性的指标，例如每年购并多少企业或者每年进入多少个行业等等。如果说在分部化的过程中还有一些集团公司可以通过多元化创造价值的话，那么在这个阶段采用多元化战略的集团公司是受潮流影响的结果。
推荐到鲜果：