集团化管理误区——业务组合计划

如果合适地应用组合计划，一个集团公司可以通过改进资源配置和目标建立的方法而创造价值。高增长行业和成熟行业的子公司在现金流量、利润和市场占有率等目标的确立方面确实应该有许多的不同，有些集团公司可以依靠对各个行业子公司竞争和市场状况的了解而运用组合计划和管理建立优势。

但是对组合计划技术的理解也有些不正确的地方。许多人以为组合计划技术的实质就是明确了集团公司的角色，其作用就是选择有吸引力的行业和平衡组合。在用组合计划技术分析了自己所涉及的各个行业之后，大多数集团公司应该集中于能够赢利和有增长潜力的行业，而从那些没有吸引力的行业退出。当然，如果一个集团公司不能够发现其他竞争对手没有发现的增长机会或者独特的赢利方式，它就没有价值创造的基础。但是大多数集团公司不应该因此以为自己是以资本经营为中心，因为一般公司管理者在这方面的能力远不如金融投资公司，尤其是基金投资公司的管理者。如果一般公司管理者以为通过运用组合技术就可以转变为以资本经营为中心的话，那么我们可以告诉他们，投资者是不会选择他们进行资本经营的，因为基金投资公司管理者的竞争力比他们强。

对组合计划的另一个误解是关于“平衡”的。许多集团公司以为平衡就是把“金牛”产生的现金用于支持“新星”或者“问号”。在资本市场受到限制的时候，这是集团公司的一个重要的优势，因为她可以发挥资本放大器的作用。但是在资本市场越来越发达的今天，集团公司这种作用已经降低了，因为好的投资项目是不会得不到银行信贷的（除非它有一个已经失去信誉的集团公司）。退一步说，即使集团公司可以成为一个内部银行，这个银行的运作也不可能比银行更有效，目前许多曾经扮演郑重角色的集团公司遇到了极大的财务困难，原因就是它们的资源没有可能得到有效的使用。因为如果一个集团公司所建立的行业组合包括了各种各样的行业，它们对集团公司的需要有很大差异，集团公司就很难形成具体行业如何增加价值的想法或者建立有利于具体行业发展的管理特点。结果出现的情况是，集团公司有利于一个行业性公司价值增加的特点可能会摧毁另一个行业性公司的价值创造过程。建立哺育优势要求集中资源于对集团公司有相同需要的一组行业，但是为了寻求“平衡”，集团公司资源的分配往往被推到了另一端。就象分散风险的作用一样，强调平衡组合的现金流量或者增长模式常常会破坏哺育优势的建立。
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