单线影响是集团公司或者集团公司对其每一个子公司的战略、预算、人事和绩效的影响和控制。集团公司通常把子公司看作是利润中心，集团公司对它们所涉及的业务和重大的经营决策和经营的效果直接施加影响和控制。当然集团公司对子公司的单线影响存在着程度的差异，例如有的集团公司，如汉森公司和下属子公司之间有一个最大程度的分权合同。但是即使如此，集团公司都必须审核和监督子公司的基本绩效目标，审核重大的资本费用和任命、撤换子公司的关键管理层。集团公司的上述影响本身对子公司来说是重大的影响。然有的集团公司对子公司单线影响的程度则更高和更加具体，诸如产品—市场战略，价格政策和人力资源发展等等。集团公司单线影响所涉及或者包括的活动范围反映了分权合同的本质。虽然在许多公司中，单线影响具有重大的作用，然而我们的实证研究已经表明，尽管集团公司的单线影响对绩效至关重要，但它经常被忽略或低估，对集团公司单线影响的注意是理解集团公司战略的基本。

集团公司通过单线影响创造价值的同时，它也可能降低价值。如制定不适宜的目标，在值得做的项目中拒绝投入资源，批准无价值的投资和任命错误的管理者等等，集团公司通过这些活动对子公司有巨大的负面影响。价值创造的潜力必须一直和避免价值降低的风险保持平衡。现实中最大可能的情况是集团公司通过其单线影响而破坏价值。在多元化的组织中，集团公司的管理者通常对单个行业只投入一小部份的注意力，而在各个子公司的管理者则全力以赴于本行业。为什么集团公司管理者凭10%的时间就应该审核和改进子公司管理者付出100%的努力而作的决策呢？这个我们称之为“10%与100%”的两难问题。

许多集团公司是通过对其各个子公司之间的联系/关联上施加影响来创造价值。通过公司决策制定和结构、政策和指导、转移价格机制和对子公司经理个人的影响，鼓励和促进子公司和子公司之间的关联与协作。这种联系在单一行业的公司是不会发生的。通过这种方式，集团公司从获得“整体”效益而不是“部分效益的简单相加”中创造价值。无论是否所有的子公司都受益，还是一些受益而另一些受到损害，目的都是通过影响单元彼此间的关联方式来为整个集团创造更大的价值，这就是协同的概念。

但是协同也有许多令人失望之处。集团公司促进关联的努力往往显得力不从心或者低效率。同样地，集团公司也许会导致不经济、不公正的关联。在现实中，大多数关联的动机都让人们觉得关联影响的价值通常高估，因而寻求协同效益的最大化在许多公司的集团公司战略中居有突出的地位。

关联影响创造价值的困难来自一个两难的问题。每一个子公司的管理者在没有集团公司介入的情况下都愿意和其它的子公司关联，他们确实也经常这么做。为什么集团公司的管理者还要去发觉关联机会？令人惊奇的是集团公司想获得的协同效益往往并不那么令子公司经理接受，另一方面，各个子公司的管理者出于自身的利益和以自发的方式而导致的关联却效果较好。我们称此为一种叫做“精明自私”的两难问题。

在集团公司中，运用集团公司影响主要是总经理和高级一线管理者的主要职责。然而，通常在集团公司中也有一些集团的职能和服务部门。这些部门也可以通过为下属单位提供职能领导和高效的服务来创造价值，他们也可以起到单线和关联影响的作用。这些职能和服务部门在一些公司中举足轻重，这使得我们不得不把它作为价值创造的来源之一而单独地加以研究。

集团职能和服务部门能否创造价值，显然取决于子公司从中得到的受益能否大于保持和运作这些职能部门的成本。如果集团部门所提供的服务超过子公司自身提供或从外界购买的成本，那么它就能创造价值。一些公司坚信，在创造价值中，集团的职能和服务有基本的作用。但许多人对集团臃肿机制所创造的价值有所怀疑，精减集团职能和服务部门的呼声也越来越高。在许多公司里集团公司职员创造管理费用和官僚主义多过他们的价值，常见的情况是子公司把他们看作是高高在上的、低效和发展的障碍。

集团公司可以通过自己的发展活动，包括改变行业组合的构成，包括行业的退出和进入，对行业组合中的子公司产生影响。集团公司可以收购或出售业务；它也可以通过合资创建新的业务；或者联合或分离业务以重新定义自己的行业组合。这些活动对现有的子公司影响巨大，它改变了组合中的业务，因此各个行业性子公司可能会增加或者降低了负担，或者增加或者降低了自己的竞争优势。所以说，集团公司的发展活动可以创造或者摧毁各个子公司的价值。

许多集团公司坚信他们在集团发展活动中能创造价值，例如廉价收购业务，创建新的企业可以提供未来增长机会，重新定义业务使得它们在市场上具有更强的竞争力。然而，我们发现这些活动也常常不奏效。许多集团公司的收购业活动是得不偿失，所创建的新业务增长乏力。研究表明，大多数收购、新业务和业务重定义在创造价值上是失败的。

然而成功的集团公司战略通常包含了集团发展活力。我们最终的问题因此要关注于他们成功和克服“战胜机会”两难情景的条件，在第九章中，我们将讨论一些公司包括英国TI集团和汉森公司，他们的集团公司战略包括了创造价值的集团发展活动。