背景情况

上午打电话，要求见面沟通，×××要求准备方案再交流，告知不了解情况，无法准备方案，故约下午见面。去后，说单独聊聊，×××要求请另外两位参加。无赖，一人抵三。

AMT在绩效考核方面的案例

要求介绍AMT在绩效考核方面的情况，故从案例开始。

分为三类：

1 独立项目运作：如××项目，做战略目标、预算体系、绩效考核体系等；

2 做为项目重要模块：如××项目、等，分别介绍各自情况，××项目重在与业务模式和流程体系的配套，××项目重点解决财务的预算和考核体系问题，××的经营分析体系解决在数据分析基础上考核和提升问题；

3 利用其他咨询公司成果：如××项目先前翰威特的人力资源项目、××项目××公司的薪酬体系项目。从中可以发现AMT与这类公司最大的不同点在于所有的考核体系是从业务分析的角度来建议，而不是一个独立的体系，并以××项目市场和销售部门的考核，以及××公司两种不同采购方式（库存和零调的方式）加以说明。我们的优势在于对业务的深刻理解基础上，分析各种指标的内在机理，形成体系。而不仅仅是从所谓战略目标进行分解。

对此对方表示认可。

对绩效考核的理解

核心在于：目标制定－资源分配－计划制定－业绩考核－提升改进，阐述其逻辑之间的关系，并举例说明

对方不住点头，好像和以前听到的不一样。乘机建议把“绩效考核”的名字改成“业绩管理”，以降低项目实施的阻力，对方表示认同。

项目范围

×××问：这样一套体系要多长时间？

反问项目的范围，×××答。

包括：组织绩效和岗位绩效

组织绩效包括集团公司、分公司和各部门，集团下属7个子公司。

岗位以一个子公司做试点，再推广。包括10个职能部门和16个生产公司，600多个岗位。

反问：是否有考虑机构调整？

×××答：原则上一年调整一次，到年底考虑，项目过程中可就此提出建议。

项目来源

问：既然做岗位绩效，为什么不由人力资源部牵头？项目从何而来？

×××答：老总在今年高层述职感觉他们瞎讲，与考核的东西无关，都在总结工作，感觉绩效考核乱，因此要做。但绩效体系要保证组织绩效和个人绩效一致，因此由企管信息部牵头，人力配合。

个人绩效考核现状

问：现在的考核是怎样的？

×××答：个人考核存在三个问题：

1 现在的考核基本走过场，是形式，没有量化指标，年底考核一次，按层级不同使用相同的表，绩效考核与奖金挂钩；

问：奖金占年收入比例？

答：总经理40％，普通员工5％，其余在此之间。

问：考核结果？

答：分5档，A拿100％，B90％，C，D，E依次降低。

问：是否E等被淘汰？

答：今年开始末位淘汰制，可能淘汰。

问：一个细节问题，考核表以加分还是扣分为主？

答：加分减分都少，达到不同标准给不同的分，但基本都很高。曰这是显然的结果。

2 领导考核下属比例大，所以考核主要靠关系，而不是业绩。

答：这是显然，因为下属得分与自己拿的奖金无关，因此如此。

补充：现在360度考核，上级评下级50％以上，同级基本没用，熟悉不熟悉都评，没有参考意义。

曰：没搞清楚流程，谁是谁的客户。

3 员工考核与战略目标没有关联性

问：考核表单几年来是否调整过？

答：2003年，请某个公司做过咨询，调整过一次，分为KPI，态度和能力

曰：能力无法考核

组织绩效问题

组织绩效存在的问题：

1 KPI指标设定有偏差，不合理，权重不知如何确定？

曰：关键是责任与权利相匹配

2 数据来源不科学，比如市场占有率、质量成本都是靠他们报的

曰：难以考核就不要考核，管理成本会很高，但从公司层面可以想办法解决，如××公司的市场占有率是在和广告公司合作时，要求对方提供相应数据，可以用来考核了。因此项目还要考虑整个公司层面的整合

补充：成本考核很难，主要时材料成本，工资费用很少，材料波动大，年初确定基本价后比较。

曰：这个问题，我们在××项目和××项目专门研究过，他们是期货，波动更大，核心是要用相对指标，而不能用绝对指标考核，与同期的市场均价来比。

3 公司范围大，包括集团、子公司、部门、岗位，内容包括生产、采购、质量、销售等等，建立一套体系很难，问我们是否有制造业的成功案例。

答：首先，行业分类是多个纬度的，××企业是电气行业，也是制造业，分支机构多，也可叫分销行业；其次大型企业都有这些部门和环节，比如××公司，200多亿，10多个厂，30多家分公司，专业的采购公司，这些问题我们都深入研究过。但每个企业不同，想建立一套标准的体系不可能，核心是与业务运作和管理目标相结合。

细节：对方一开口，意识到是老乡人，遂问之，果然，同一个市，同一个中学，部分老师也是一样的。故握手，感叹世界太小。

绩效考核的问题

××看两人都发言了，很着急，归纳了一下绩效考核存在的5个问题。

1 考核过程失控，每年一次，奖励按考核结果分配，不科学；

2 岗位绩效没有量化，完全凭感觉；

3 奖罚制度不清楚，起不到激励作用；

4 指标太多，有的100多个；

5 指标的数据准确性低，无法追溯。

问：如何通过考核提高积极性？

答：

1 指标超过10个不起作用，砍掉没有用的，但要分业务体系和支持体系情况

2 战略管理部只能考核到只公司，否则越权，也达不到效果，岗位的考核需要发动业务部门领导负责，并且与他们的利益挂钩，但要告诉他们方法，AMT很注重这个。

关于项目下一步推动计划

×××：希望下次交流AMT能讲自己的理论、方案和案例

答：这是不可能的，因为凭这么简单的交流，不可能做方案，做出来也是大路货。因此要进行比较细的访谈，了解真正存在的问题。

问：那给一个下一步的计划给我，我们来安排。

反问：项目的总体计划是什么？

答：5月份做完组织绩效

曰：不可能的，可以反推，年后找3－5家咨询公司做一轮访谈，每个公司一星期，一个月没有了，在评标，走合同流程一个月又没有了，咨询公司再准备半个月进场，共要两个半月，算快的，因此5月份开始项目已经不错了。

对方深以为然。一致认为这个项目实际起作用要到2007年。

曰：不错，做这个项目后，从7，8月份开始做预算，到年底结束，这个过程要吵很多架，咨询公司来组织吵架会，这些东西才能推下去。

解决为什么要做访谈：其实所有问题你们都可以告诉我们，而且我们最终得到的问题，不会超出这个范围，但是我们要走这个形式，使各位部门领导把他们的话讲出来，这样我们讲标的时候，可以说这个问题是某某讲的，这样你们就在一个相对安全的环境中推动项目，否则你们指出问题，业务部门会很反感，对你们自己不利，对推动项目不利。而且我们需要在这个过程中，加深相互了解，使你们个人的想法在这个过程中得到体现。事实上，通过两个月的深入接触，你们基本可以确定哪个咨询公司做这个项目，否则也不会启动招标程序，这个我们很清楚。

因此：

1 如果不安排我们进行下一次访谈，我们不会继续这个项目（在过程中，考虑节约时间因素，我建议他们在咨询公司中选择1到2家比较看好的咨询公司进行访谈）；

2 现在不是我给你们计划的问题，而是你们给领导一个计划的问题。

曰：访谈只是一个形式，在此前我们需要再深入沟通几次，确定一些基本的东西后，再访谈效果好。

对方认为要求很合理。