by AMT吴联银

最近研读了一下罗伯特·谢弗关于咨询的力作《高绩效咨询》一书，结合自己这些年咨询的实践，深受启发，引发了自己关于咨询模式的思考，尤其是针对已经深入合作的老客户，如何应用高绩效咨询的思路，为客户带来更切实的收益，使咨询走出好看不实用的尴尬境地，是非常值得深入探讨并努力实践的。

用“悲哀”一次，也许显得有些沉重，但现实面临的情况，往往让我感到隐隐作痛。我们曾与一家客户进行了两年多的持续合作，做了好几个咨询项目，与客户建立了很深的信任关系，用我们的话说顾问做成了员工。客户也觉得我们在理论高度、健全企业管理体系、规范企业运作、提高企业人员水平等方面起了很大的作用，因此总体上挺满意，一个项目一个项目的接着合作，但又总觉得有所欠缺，因为感觉我们的帮助难以见到立竿见影的效果。

虽然觉得有很多不足，但从企业长远发展来看，还是觉得值得，也逐渐调整自己的心态，认为咨询原本可能就是这样。因为深入的合作和长期建立的信任关系，客户也把我们当成自己人看待，经常邀请我们参加客户的各种会议。在这些会议中，我经常会听到客户讨论和争议的问题很多都是我们在咨询项目中深入思考和讨论，并给客户提供过解决方案的问题，只是有些问题的表现和表述方式不一样而已。

这不得不引起我们的反思：

为什么我们花了很大的心血，弄明白的问题，有的甚至与客户讨论过很多次的问题，还没有被客户所理解？

为什么我们提供给客户的解决方案，顾问觉得已经非常清楚了，而客户依然觉得无法操作？

为什么我们给出了看起来已经很详细的操作方案，在实施中客户依然觉得存在很多问题，实施起来不得不大打折扣，甚至严重变形？

为什么在咨询项目中我们觉得项目范围很难控制，我们觉得已经大大超出范围了，而客户觉得还做得很不够？

为什么我们的顾问在规定的时间内，没日没夜的工作，累得吐血，客户还觉得不满意？

。。。。。。

这么多为什么让我们感到痛心，问题到底出在哪里？难道这就是我们咨询追求的结果吗？难道我们真的将简单问题复杂化了吗？难道咨询真的是好看不中用的玩意儿吗？难道咨询真的只能帮客户建立管理框架、完善管理体系，需要很长时间才能体现效益吗？难道咨询就不能更直接达成客户收益吗？难道咨询真的是只是帮助保持外来思想的冲击，帮助客户进行思维的运动，帮助客户培养人，提高人员素质吗？

面对这些问题，我们自己也觉得苦恼，甚至悲哀。因此，我们经常安慰自己，我们做的是管理咨询，不是业务，管理体现效益就是很间接的。但是这种安慰很大程度上是非常脆弱的，让我们对自己的工作很难有真正的成就感，任何一个有责任感的顾问都在思考如何帮客户带来更有价值的咨询成果，获得更直接的收益，跳出这种传统咨询“悲哀”的怪圈。

在传统咨询模式下，从咨询公司的角度，即使已经与客户建立了很深信任关系的客户，我们会深切体会到存在以下问题：

1． 项目前期沟通成本高，花费了大量的时间和精力与客户界定项目目标和范围，而最后还是感觉不清晰，只是时间很长了，最后不得已达成某种默契的妥协

客户往往期望咨询项目能解决所有问题，在项目开始之前就能看到收益和交付的成果，而基于管理体系的传统咨询目标，却很难界定清楚，因此需要咨询公司不得不花费很长的时间来“洗脑”，我们有时候戏称很多项目真的是磨出来的。我们总结过几年的经验，售前成本（尤其是时间成本）占了整个公司运营成本的三分之一以上。

2． 项目过程中项目范围很难控制，项目延期风险高

随着咨询公司对客户情况的不断深入了解，对于管理水平相对较低的客户，往往感觉需要提升的地方很多，也可以提更多的建议，但很多点不是简单沟通就能实现的，每个点可能都需要一两个星期，累计起来就需要很大的工作量，但其中大部分却又不属于合同范围。所以顾问感觉有些进退两难，投入的话，项目范围难以控制，项目延期风险高，成本超支严重，不投入又觉得对客户非常有价值，有些力不从心，无法整合更多的资源来为客户提供帮助。而如果顾问一旦提出来，客户往往会觉得这些内容理所当然在模糊的项目范围之内，因此很多情况下，顾问明知道有问题，却不敢提出，害怕掉入范围无法控制的“泥潭”，负责任一些的顾问最多只能在项目结束后，给客户一些粗略的建议。

3． 项目按阶段收款的条件越来越难准确界定，耗费了很多精力在收款上

按传统咨询方式，阶段性成果的交付，按阶段付款是客户控制项目质量的重要手段，但随着合作的深入，我们发现越来越难准确界定付款的条件，双方围绕收款耗费了相当多的精力和时间，做了较多并非对双方很有价值的投入。咨询公司因为运营的压力，也希望现金流更加平稳，而按项目阶段付款的方式，很容易导致付款延期，给项目组的现场工作带来很大困扰。

类似的问题还很多，导致顾问有效的工作时间和真正价值的发挥大打折扣。

而在客户看来，这种传统的咨询模式，会存在以下主要问题：

1． 客户觉得一个咨询项目结束后，靠自身力量落实有非常大的困难

这其实是传统咨询存在的典型问题，因为项目目标定义太大，太泛，企业期望得到整体的解决方案，在项目咨询过程中，超过了企业所能理解的程度，所以参与程度不够，把解决方案交给咨询公司来负责。而咨询公司完成方案后，按项目目标的定义项目就结束了，企业需要花很长的时间来学习理解，而解决方案很多内容因为环境的变化，需要重新修订，所以企业感觉方案很难实施落地，解决这个问题根本的出路在于按高绩效咨询的思路，把项目目标切分成小的目标，寻找切实可行的操作措施，边咨询边实施。

2． 客户需要的帮助是持续的、全方位的帮助，有的不足以立项，却可能是非常有价值的地方

从客户的角度讲，需要的帮助是全方位的、多层次的帮助，有的是一些与专家的思路探讨，有的是具体的解决措施，有的可能是小的项目，有的可能目标和思路需要在逐渐推进的过程中才能明确，很难清晰界定为一个咨询项目，否则对双方都有较大的风险。大量的事情定义成咨询项目反而不好操作，有的甚至于没有明确的交付结果，持续的全方位的帮助会更有价值。而咨询公司出于自身的需要，往往会把问题扩大化，以获得更大的项目合同，导致面大、点多，而无法针对具体问题深入工作，只能提供所谓整体的解决方案。

3． 客户人才的培养是一个长期的过程，需要长期的合作和具体的项目相结合，而不仅仅限于项目

在与客户合作的过程中，我们深刻感觉成长最快的是与项目目标紧密关联而且全心投入的部门和人员，因为与这些人员有大量的超出项目范围的交流和沟通。而对于其他部门，因为牵扯面太大，虽然可能都有涉及，但在点上深度不够，所以相比较而言，提升比较慢，所以这需要很多点上的突破，以及与顾问一起长期的合作，包括结合项目的和非项目的方式。

以上这些问题，以及更多客户感觉到的问题，除了有各个客户具体的特殊情况外，很多都是传统咨询存在的问题，必须要通过咨询模式的创新：高绩效咨询的方式来解决。

在《高绩效咨询》一书，作者经过多年的咨询实践，深刻分析了传统咨询存在的五个致命缺陷，可以从根本上回答这些问题的深层次原因，摘录如下：

致命缺陷一：顾问给客户的解决方案是按咨询公司的产品，而不是按照客户想要取得的效益来定义；

致命缺陷二：顾问给客户的解决方案是以客观事物的逻辑为基础的，而不是充分考虑客户的变革意愿和能力为基础的；

致命缺陷三：顾问给客户的解决方案往往是大而全的整体解决方案，而不是步骤分明的，能让客户持续看到明显收益的；

致命缺陷四：在咨询过程中，顾问和客户往往进行明确的责任划分，来回踢皮球，而不是在客户与顾问之间建立明确的合作伙伴关系；

致命缺陷五：由于项目目标定义大，追求完整的解决方案，因此咨询项目周期较长，顾问密集使用，而不是按照需要调研顾问，进行利益最大化的杠杆式使用。

在书中，作者详细解释了这些致命缺陷的表现，分析了其中的原因，有兴趣的读者可以看看原文，以便进行更深刻的理解。导致这种状况是传统咨询的运作模式固有存在的问题，必须要咨询公司和客户建立深度的战略合作关系，以高绩效咨询的方式来运作，才能从根本上进行克服和改善。

在《高绩效咨询》一书中，作者给出了高绩效咨询的操作模式和方法，其核心是在咨询公司和客户之间建立更紧密的合作关系，咨询公司把自己当作客户的管理推进部门来进行咨询项目的运作，而客户也需要抛开甲乙双方的种种限制，与咨询公司进行更紧密的合作。

具体操作而言，我认为这种咨询模式，从操作层面有三种方式，而不是传统的一种项目合作的方式进行。

1． 议题方式

对于能明确界定目标的点上问题，以议题方式开展。这种方式将是双方合作的重点方式，以见到实效为目的，主要针对已确定方案的具体落实。此种方式的重点在于落实具体的操作办法，而不在于完整的方案，咨询公司和客户一起组织实施，并根据实施过程中出现的问题调整操作办法。议题方式时间可长可短，根据具体情况随时进行调整。

比如：产品信息收集的具体办法、订单分配的原则和方法、销售计划－生产计划制定的原则和操作办法、销售数据分析方法及处理等可采用议题方式开展。

2． 项目方式

对于能明确界定目标的面上问题，以项目方式开展。这种方式是传统的咨询项目合作方式，以方案为主，将方案的实施分离开来，项目时间控制在2－3个月，不宜过长，以整体解决方案的可行性为目的。此种方式的重点在于方案的系统性和可行性，咨询公司借助完善的方法论和客户一起讨论明确总体思路和整体解决方案，并将实施步骤进行分解，实施过程尽可能转变为议题方式操作。

比如：战略规划、物流系统的规划、集团财务管控模式、全面预算管理等可采取项目的方式开展。

3． 研究方式

对于难以明确界定目标的问题，以研究方式开展，咨询公司和客户组织联合项目团队进行研究。这种方式具有研究性质，以明确问题性质、解决的价值及可能的解决办法为目的，作为项目和议题的可行性论证。通过研究，若能明确界定问题，有解决价值和紧迫性，可转为具体项目和议题解决。对于可立即实施的点上的问题，转为议题方式操作，对于需要明确整体解决方案的面上的问题，转为项目方式操作。

比如：行业研究、竞争对手研究、新营销模式新业态研究、新产品新技术研究等可采取研究的方式开展。

这三种方式是相辅相成、相互转换的，实际过程中需要针对具体问题进行识别，应该以议题方式为主、研究方式为辅、项目方式相结合的做法。

高绩效咨询模式的前提是咨询公司和客户的高度信任，因此这种方式适合于在咨询公司与客户已经进行过深度合作，咨询公司对客户情况非常了解，并建立了高度信任关系的基础上进行，对于合作不深，缺乏信任关系的咨询公司和客户之间操作难度较大。对咨询公司而言，以客户为中心，具有为客户提供持续咨询和整合相关资源解决具体问题的能力是非常重要的。

高绩效咨询模式的组织和过程控制较传统咨询更为为复杂，需要双方通力合作，并在合作过程中逐步细化和完善。AMT与深入合作的客户进行了高绩效咨询战略合作的实践和探索，总结其组织方式的要点如下：

1． AMT选派资深顾问总体负责与客户方面的合作，主要职责是：

1）  与客户高层保持密切沟通，分析客户业务提升和管理变革需要解决的问题

2）  确定客户需要AMT帮助的问题，并确定合作方式（议题、项目、研究），并确定相应的目标，评估解决问题的时间

3）  协调AMT最合适的顾问团队解决这些问题

4）  跟进各项工作的进展，控制质量，结果交付

5）  其他方面的管理和沟通，如对AMT的工作汇报、顾问考核、对客户高层汇报、各项工作的价值评估等

2． AMT总负责人根据合作主题性质，组织顾问团队解决问题，在顾问人员选派方面需要考虑顾问的连续性和匹配性原则，既能保证顾问对客户各方面情况的了解能得到共享和传递，又能保证选派专业能力最适合的顾问为客户提供相应的支持服务。

3．  客户副总裁一级的高层负责与AMT的接口，确定需要合作的各项主题，并制定客户的负责人，负责人对最终结果负责，高层跟进执行的过程，并评估质量。

4．  各主题负责人根据主题的性质和合作的方式，与顾问一起确定项目具体工作计划、参与人员，并组织实施。

5．  为培养人才的需要，客户可选派人员到AMT学习，甚至AMT咨询项目中实习。

在合作过程中，过程控制是非常重要的，过程控制既需要保证各项主题的工作质量，又不至于产生过多的沟通成本，除保持紧密的日常沟通，及时协调解决合作过程中的问题外，主要过程控制的形式是每月组织一次双方的联席会议，参加人员为客户高层、AMT总负责人，各主题负责人和主要顾问，主要议题为：

1．  汇报各项主题的工作进展

2．  评估已结项主题的质量

3．  确定新的主题和合作方式

在双方充分信任的基础上，本着长期合作和双赢的原则，不应在付款上耗费过多精力，客户支付的顾问费，主体上以月结方式为主。考虑到客户为规避风险，月结方式可考虑采取以下措施：

1．  双方协商确定针对不同顾问级别基本的人月单价

2．  每月结算时客户和咨询公司评估顾问工作的质量，确定支付的比例，如满意付全款，一般满意打八折，但需要保证咨询公司最低的收益，这也有利于咨询公司对顾问进行评估，并采取相应的激励措施

3．  为更灵活调配资源，保障双方利益，由客户负责顾问差旅费，双方联席会议上可协商确定每月月的差旅费总额

高绩效咨询模式操作的核心是把目标泛化的传统咨询项目拆小，拆分成目标明确，更容易让客户收到实效的议题方式进行。我们有个形象的比喻：把传统咨询公司办成咨询零售公司，客户现场就是我们的“专卖店”，不同的是我们出售的不是根据现有的咨询产品定义的所谓整体解决方案，而是根据客户需求和承受能力，在相对宽松的环境下，与客户一起边咨询，边实施，把整体解决方案拆分成更方便应用的“客户化产品”。

 

在多年的咨询实践中，我们明显感觉到企业对咨询的需求越来越旺盛，同时对咨询价值的落地要求也越来越实际，这对咨询公司和客户都提出了新的要求，需要传统咨询模式的创新，AMT正在和客户一道努力实践和完善这种高绩效咨询的运作模式，以开创管理咨询的新局面。