[原创]象培养咨询顾问一样培养IT人员

人才培养一直是作为管理者最关心的问题之一，初到甲方，我就和老板说我的目标是三年之后，信息中心不再需要我。不是因为我不行了，而是因为信息中心的人员都成长了。

企业的信息部门可能是企业所有部门中人员成长最快的部门了，因为他们有机会做很多的项目，有机会接触到各种各样优秀的咨询公司，有机会全面了解公司的业务，有机会从公司管理层到操作层理解企业管理。这个过程中人员的培养是最关重要的，自然发展很难得到系统的提升，太依赖于个体的悟性，这不是体系化的做法。

在咨询公司的时候，我们说在咨询公司做一年，基本相当于在企业做三到四年，而在企业信息部门做一年，我觉得也应该相当于在其他部门做两到三年，这里面有接触高度和广度的原因，有超负荷工作的原因，也有系统化培养的原因。

所以，如何能让信息部门的人员迅速成长一直是我所关心的问题。在AMT的时候有顾问培养的经验和做法，以前对这些做法不是很在意，到了甲方，反过来看这些做法真的很好，是很体系化的做法。所以到乙方以后，开始建立人员的培养体系，开始进行知识管理的建设。

于是引入了原来很多在AMT的做法，包括：

• 建立导师制，为每个新员工制定导师
• 制定新员工试用期计划，帮助新员工更快的适应和成长
• 建立培训体系，有计划地开发系列培训课程，让部门里面的人互相培训
• 制定三个月提升计划，为每个人制定季度成长目标
• 建立内部知识库，形成信息部门生存指南
• 成立内部项目，让更多的人，有机会领导项目，学习项目管理方法

这些都是原来顾问培养很成功的做法，我发现用来培养信息部门人员也很有效。原来在AMT还有一个很好的人员能力提升办法，叫魔鬼培训，进行阶段性的强化，一直想在甲方也试一把，但发现操作难度很大，一则因为例行的工作很多，很难抽出集中的时间进行，二则不像在AMT的时候，有那么多顾问可以讲课，相互培养，开发这样的课程很困难。但我一直想至少可以组织3－5天的强化训练，结合咨询公司，信息部门内部，业务部门操作起来应该是没有太大难度的。

现在正在积累素材中，这些东西对于新员工的培养和老员工的提升都是非常有意义的手段。

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