创建和谐生活

  我们的项目计划，尤其是项目开始时的双周计划，往往很容易受到客户的挑战，其中一个很重要的原因就是我们的计划太粗，客户根本不知道你几行字背后要做什么事情，不知道为什么因为你那几行字要付你那么多钱？比如一个六个人的项目，我们按4000一个人天，一星期就是4000×5×6＝120000，12万块，如果我们写了不到10行，一行12000块，你是客户你愿意付么？
项目计划是给谁看的？第一是给客户看的，第二是给我们自己看的。客户要看到你在做事情，而且是计划周密地做事情，做了很多事情，这都体现在计划里，同时项目计划也是一个我们自己梳理思路的过程，寥寥几行，只能说明我们想得不清楚，一天8小时，一周5天，到底在干什么？如果项目政治环境或者其他很复杂，我们的计划和给客户的计划是可以分开写的，我们称之为明线和暗线的东西。
一般周计划控制在两页以内，超过两页没意思，少于大半页没内容……

前一阵子和一位项目经理聊天，他说：“我在项目中很累，除了项目管理的事情外，还有好多事情要我去做，我觉得给自己分配的事情少了，干的活少了，内心很愧疚，我是项目经理，我要以身作则。”我当时很吃惊，一个有5个人的项目，怎么会这样？于是我给他画了一个下面这样的矩阵：
 


 

我说：“你看看，你该干什么？”他说：“是啊，我好像什么也不该干！真的是晕了！”
如果一个4个以上项目成员的项目团队，项目经理还在做具体的事情，写具体的文档，那我认为这个项目肯定存在问题了。因为你已经花了太多的经历在具体细节上，意味着更重要的事情你没有关注。
 
在我看来，一个4个以上项目成员的项目团队，项目经理只该干三件事情：
 ……

跟着别人做过项目，自己带过项目，也指导别人带项目，然后再看其他人怎么管项目，发现项目计划很能体现项目经理的水平。
 
观察下来，我发现有几重境界：
 
第一层：无计划或者说计划是假的，根本无法执行和操作，项目经理也不知道如何制定一个可执行的项目计划，我见过很多国内的小实施公司的项目经理，经验不是非常丰富的，基本处于这个状态；
 
第二层：有计划，但过分依赖计划，近乎有些机械性的执行，不知道该如何调整，计划太刚性了。一些国外管理规范的公司项目管理基本有这个特点，尤其是这种公司里面项目经验不是很丰富的项目经理会处于这个层次；
 
第三层：表面上依然无计划，但大的框架和思路，项目经理是非常清楚的，叫手中无剑，心中有剑，计划十分灵活，但只在自己心里，很难让其他人有明确的概念，跟着这种人做项目挺累的，整天好像跟没头苍蝇似的，但总能解决问题，回头……

在项目中，经常会和项目成员发生冲突，原因在于分配下去的任务，项目成员都会草草收场，问其原因，答曰：再做就超出项目范围了。有时搞得我哑口无言，但又总觉得不妥，因此总在问自己，项目范围就那么重要吗？很多事情我们只要往前再走一步，可能给客户带来很大的价值，却真的在框框之外，我们要做吗？
至少在我的项目中，我会要求做到我希望的程度，或许真的不在项目范围之内。
这种分歧，我称之为以“项目”为中心和以“客户”为中心的冲突。到底问题在哪里呢？
后来我想其实这个东西能简单，不“以客户为中心”，没人愿意和你谈项目的事情，因为离他太远，事实上项目本质上和他没关系，和他有关系的就是他自己，不以他的问题为出发点没东西可谈，也不要谈项目；其次，如果我们完全“以客户为中心”，项目边界无法控制，项目无法收场。
其实简单的做法是，首先要理解客户，然后我们告诉客户项目能解决什么，不能解决什么就可以了，一般客户都能接……

在咨询项目中，乙方往往处于比较被动的地位。乙方项目经理经常面临这样的问题：
甲方项目经理由于对乙方的做法不理解或者缺乏信心，揣摩高层意思，在很多问题上摇摆不定，对项目进展产生不良影响。
甲方项目经理由于对项目管理和内容理解的偏差，在对高层汇报时把这种偏差传递给甲方高层，甲方高层在与乙方高层沟通时，这种偏差被放大，乙方项目经理被乙方质问，处于腹背受敌的境地。
解决这些问题的办法只有一个：错位沟通。
如果你是乙方项目经理，想方设法直接与甲方项目总监甚至最高老总建立单独沟通机制，项目成员与对方项目经理建立沟通机制。核心内容只有一条与你高一级的人沟通。
这样你会发现很多烦恼不再存在了。由于单独沟通的信息独占，对方项目经理就会打听你与他领导沟通的内容。你制定的计划和项目内容就不会再有那么多挑战了。当然沟通时不但不能打小报告，而且把项目成果放到对方项目经理身上是非常重要的，不但是技巧，也是做……

以前在内部平台上发的一个贴子，看luna的介绍中提到，发出来与大家共享。
调研是我们全面了解和了解企业的机会，也是我们了解项目环境，获得相关信息的渠道。但是如果把调研的目标仅仅盯在项目内容上是很不够的，仔细想想，在项目中有多少项目内容方面的信息是通过调研获得的：）。我更愿意把调研看成是切入项目的手段，是判断项目环境的机会。归纳起来，我觉得调研有三个目的：
1、与项目内容相关
这是我们调研的直接目的，当然不能忘了，而且要很认真的准备，很认真的调研。
2、判断项目环境
调研对我们判断项目环境非常重要，是找到支持者，发现反对派的机会，对于项目经理这个阶段非常重要，调研后进行项目干系人分析，力场分析是非常合适的。
3、了解超出项目的东西
一个项目的成功取决于很多因素，调研阶段就是了解这些因素，利用这些信息的最好时间。想想还有哪个阶段，让你去和那么广泛的客户接触，收集到那么多信息呢。比……

项目经理，项目的灵魂
--- 谈成功项目经理所面临的挑战和能力要求
 
一艘经常来往于香港、纽约的远洋定期轮船，虽然路线总是相似的，但每一次的航行，总是会遭遇到与以往不同的水文、气候条件的挑战，因为每一次时空的变化，带来每一次航行环境的变化。船长，就是带领全部船员应对所有可能挑战的统帅，他带领着全体船员，迎风破浪，以坚强的意志，抵达彼岸，他是这艘航船的灵魂。
 
项目管理，就如同一次远洋的航行，不论是受地理、自然环境影响的工程建设项目还是不断受市场、技术、客户需求变化而变化的IT项目，每一次面临的都是全新的项目管理环境，每一次要应对就是这些不同的项目环境所带来的不同的项目风险。因此，项目管理，从更深的层次上来说，是如何应对风险的管理。类似于远洋轮船的船长，带领项目团队克服各种挑战而达到目标的，就是项目经理，他是整个项目成功的灵魂。
 
作为唯……

项目经理在准备项目时的几个误区：
不要奢望你把所有问题想清楚了才分配任务，及时什么都不清楚，目标，要求，清楚多少说多少，关键是分配任务，这个期间就是讨论思路的，放开让项目组动起来。否则，就是你一个脑袋想事情。等你真正想明白，项目就结束了。
不要奢望有一套完整的体系让你去进行完整的准备，包括业务层面和项目管理层面的，否则你永远只能在原地踏步。因为也许这个体系是不存在的。除非你水平特别高。
不要奢望有人给你一套清晰的思路，你接收的信息越多越没主意。主意要自己拿！意见是要听的，只是综合，但自己要有一个思路，或者选一个认为是对的，但绝对不能没有，否则没法开展工作。
把报告准备能填空的程度，那是我们的追求的目标，而不是努力的结果！但有所准备是绝对正确的。