2006-12-3 10:21:39
[原创]管理顾问日记：关注普遍的几点管理误区（1）——压力管理
最近重读德鲁克经典《管理的实践》，也在回顾过去的做法和经验。在我工作过的公司和很多服务过的公司里，几点经常发生的误区值得大家注意，我在这权当抛砖引玉。
第一个误区，通常认为目标是自上而下的。喜欢压力管理。
德鲁克强调管理的核心是目标管理和自我控制，而不是公司控制。所以正确的做法是友好的警察，而不是来自总裁的秘密警察，警察的检查报告直接给当事人还是总裁决定了企业的管理哲学。当然现代的信息技术可以让双方都同时得到，但思路非常重要。
同样，在目标的制定上，正确的做法应该是下属提出目标，自己的和上司的目标分别是什么。而不是上司分解给下属。所以，正确的做法是目标和行动计划都是自下而上的。我们通常的误区以为压力和责任的层级传递是通过目标和承诺来实现的，而且强调不可讨论，这种误区的背后仍然是“不相信”原则，是压力思维，而不是动力思维，是被动，而不是主动。如果从起点上就是不相信，那管理就失去了最基本的根基，效率更无从谈起。
在一个“狼来了”的企业里，组织通常会形成非常有默契的消极怠工，下属会变得麻木不仁。人们的心理习惯很容易适应，并把他当成谎言。这对组织效率的破坏是非常大的。
只有战略是自上而下的，而这仅仅意味着管理者的责任，在方法上仍然可以自下而上，就像IBM的电子商务战略来自一位普通员工，就像中国农村改革来自安徽凤阳一样。
好的管理来自于向上沟通，自我控制和精简的报告流程。也许IBM对管理者的定义值得回味——管理者是下属的“助手”，就是说管理者的角色更接近“协助”和“支持”，而不是“监督”和“控制”。
因为管理的起点是合作大于2，而不是压迫。是相信，而不是怀疑。（怀疑不是管理的出发点，而是法治的出发点）
（待续）
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评论
但是在国内很多企业，个人认为目标从上而下还是合适的，不能一概而论
发布者 pqs645
2006-12-4 9:45:47
很高兴和pqs645探讨这个问题。
通常优秀的管理层都认为目标是自上而下的。我过去有一段时间也这样认为。
其实这需要两个前提，
第一，管理体系非常成熟，比如联想就有一套非常完整的目标制定和分解体系。
第二，团队高速发展阶段，团队尤其是核心团队拥有创业激情。
这时候大家认为目标由上级提出非常正常，而且下属也觉得合情合理。
然后本质并非如此。
举个例子，比如目标是销售额增长30%，这个目标谁来提出？通常是公司提出。
但从责任的角度看，哪个级别的目标就有哪个级别人的负责。该有责任人自己提出。比如这个是销售总监的责任，当然由他来提出。行动方案他也是责任人。但是这不代表别人不能帮他，比如他的下属或者他的上级。
所以，我特别欣赏德鲁克的思路。目标管理与自我控制其实是一体的。也就是谁对这个层面的目标和最终结果负责，谁就要自我负责其目标和行动方案。
当然，大家会说很多企业的职业化程度不够，所以下级目标通常保守。
大家注意，这时候问题就不在执行层面，而是战略层面。也就是说，上下级，团队之间并没有都对战略有了透彻的理解。所以成熟的公司会花大量时间做战略沟通。万科的总经历郁亮每年都要做全国的巡回战略宣讲，就是这个道理。
因此在实际的操作中，目标是上下互动的，也就是你提出你的目标和行动，上下级之间沟通最终确定。因为个人和部门要服从公司整体的战略和行动。
我觉得对比生活和社会当中很多事情，就会发现目标和行动必须是一体的。
在孩子小的时候，父母经常催促小孩子学习吃饭就说明——当目标自上而下，行动方案自下而上时，这仅仅是表象，背后是因为管理层和领导者不相信下属的执行力和对公司战略的理解能力。所以只好越俎代庖。这就是问题的真相。
发布者 乌石
2006-12-4 10:18:42
目标，由“下”为主体力量而产生，最终的执行力度，肯定是好的。
所以，觉得这个观点很受益。
发布者 Fred
2006-12-4 10:52:44
发布者 lixin_bluesea
2007-11-30 9:43:05