[原创]总裁日记开篇 现代酒店业的本质属性对企业战略的机遇与挑战

 

2006-12-14 总裁日记第一篇 以终为始

 

一、由酒店业的本质属性，得出的几个结论

 

1、复合属性

 

客户时代的主要特征是，竞争力的差异主要表现在谁在最终消费者那拥有话语权和地位。厂商之间的差别是主要放在蓝海战略，或者说叫提供独特价值的团队能力（核心竞争力）。

而且越能提供独特价值的企业，越具备消费者的信赖，从而获得超高的“人气”，从而获得“通吃”的权力。（赢家通吃的社会，冠军理论）

 

对于拥有旅行、住宿、餐饮、休闲、娱乐等多重功能和产业符合在一起的酒店业，本身就是多种价值的复合体。因此，酒店之间的竞争演变为两个要素：第一，谁能提供独特价值；第二，谁拥有更强的产业资源整合能力。

 

对管理的启示是，创建一个独特的综合价值场（人气社区）是酒店业竞争的方向。这促使企业整合所有资源为消费者提供综合的体验和价值。

 

2、服务属性（体验属性）

 

第一，引用经典的EVP理论（经验决定体验，体验决定价值，价值决定价格）。核心是基于消费者经验的体验，成为决定服务成败的生死性力量。

第二，和传统制造业和服务业不同，现代服务业的特点是，营销，生产，质量控制，核心产品与服务，附加的产品与服务，这系列的企业价值活动逐步一体化；服务产品拥有同步性、不可储存性、异质性、无形性等四大特点。

 

对管理的启示是，

1)        服务接触和关键时刻成为企业战略的重要组成

2)        必须增加有形的产品和体验

3)        员工具备了多重身份（消费者代言人，营销、生产、质量与服务的复合体，关键时刻的决策者）

 

 

二、对酒店业现状的事实判断——无论中资还是外资，普遍都面临团队问题

1.         程序过于死板和严苛，员工缺乏主动性

2.         员工满意度低，觉得企业过于严苛，不够人性化

3.         员工安全感低，包括中层在内，流动率高

本质在于，短期内员工压力大，主动权小，并且长期内很难获得较好的预期

 

三、解决方案：让动力来自于员工自己，为自己而战！

–        扁平化的组织结构

–        充分授权的一线员工自主管理

–        做事标准统一化、简单化。比如统一在客户价值下，业务流程标准化

–        快乐自制造的共好团队文化

–        成熟而复杂的晋升和培养体系（技术序列和管理序列），让员工建立长期预期

–        让培训成为一种股东愿意为员工投资的做法

–        借鉴高级服务业的合伙人机制

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