公司的核心竞争力体现在执行能力（战略实施）和公司文化上。当然也包括对战略的把握，但执行更根本。比如戴尔的业绩文化与成本控制流程体系，沃尔玛的物流体系和共赢文化，比如苹果的时尚与自主创新文化，IBM的自我尊重与自我实现文化，星巴克的体验与共赢文化，等等。

酒店业本身在（业务）流程上已经比较成熟，也就是说，针对一线员工的“路径约束”是大同小异的，你打酱油可能拐两个弯过一个岔路就到了，我顶多拐三个弯两个岔路也到了，误差不超过3分钟，改进空间乏善可陈。在一定范围内，这是完全竞争的红海。

从这个角度上，新酒店的机会在于创新。创新战略和创新文化。把一个传统产业做好的最佳办法就是创新。酒店业缺少的是一种激情。打破窠臼，另立新规的激情，“独上高楼望尽天涯路”。愿意为此，“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴”。

君家的核心竞争力也应表现为一种执行力，长期看是君家的文化。我的理解，是一种来自一线员工的活力和执行力。人力资源战略上，人才成为第一资产，从而在员工管理上变“成本思维”为“资本思维”。内部建立平等合作的创新文化。让战略来自员工，让创新来自员工，让执行与战略真正在员工内心自然对接。这需要志同道合的关键领导人来缔造这种文化。

它不是戴尔那种成熟硬件产业的强业绩导向，也不是微软高科技下的螺丝钉文化。也许会参照万豪，希尔顿和香格里拉，但他们不是我们的标杆。我们的标杆该是沃尔玛和星巴克，沃尔玛和星巴克把公司文化与客户价值实现最佳统一，这才是一流高手，也是持续竞争力所在。

我们看看沃尔玛的山姆·沃尔顿是如何把三大座右铭具体化的

1.         把“尊重每个员工”具体化为“员工是合伙人”，再具体化成三个计划：利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划。

2.         把“顾客是上帝”具体化成“三米微笑”原则。

3.         把“每天追求卓越”具体化成“天天平价的物流配送体系”和“日落”、“每日欢呼”等执行原则。

比如星巴克舒尔茨开展的咖啡豆全员持股计划，囊括了包括兼职员工在内的所有员工。

所以，公司竞争力的核心应该是知行合一，知行合一的创始人缔造知行合一的持续基因。表现就是核心价值观与管理实践的和谐统一，文化与制度的完美统一和实践。，后续的接班人也必须符合这一标准。而任何所谓西方制度与中国文化结合的观点都是虚妄的，持续的成功只能建立在内外统一，价值观（文化）与实践（制度）统一的基础上，个人如此，公司如此，国家亦如此。

关于文化和制度关系的最典型例子，非美国枪支制度莫属。自由是美国最高价值观，所以枪支自由原则也是制度设计的第一出发点。无论中国人看着如何不可思议，但这就是事实。在中国目前的价值观里，枪支自由则是万万不可能的制度，想象一下那是怎样的情景？这同样是因为价值观的不同，中国政府和立法者的价值观里，稳定压倒一切。加之中国社会的现实，美国的制度在中国就无法实行。

文化与制度的关系，如同战略与执行的关系，是一个硬币的两面，单纯强调任何一面都是徒劳，偏激并不能带来极致的效果。就像中国渐进式改革与俄罗斯休克疗法的对比一样，就像当前台湾过家家式的民主一样，效果是有的，但如何持续？该配套的一定要配套，该一致的就必须一致。当人们发现制度或执行出现很多问题时，那其实是文化或战略出了大问题。

彼岸是清楚的，如何到达彼岸，就是我们这代人的使命。