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2007-8-16 23:2 | [原创]一个软件管理人员笔记本软件安装基线

关键字：文档与内容管理 KM常用实践
重装一次系统，更换一台电脑是很麻烦的事情，写个基线给大家，别忘了你的一些东西。
如果你不是软件开发管理人员，可能开发类的东西用不上。

操作系统：
windows vista 商务版 edition

办公软件：
OFFICE 2007 + VISIO + Mindmap
Outlook 2007
adobe photoshop 绘图工具
abobe acrobat PDF制作浏览工具/foxit
CAJVIEW

开发软件：
VS.NET 2005
Altova MAPFORCE/XMLSPY/SemanticWorks 2007
rational rose + xmi exporter/ ibm rsm 7.0
TortiseSVN
EA
ms project
VIM/EmEditor

浏览器：
firefox + 插件(flashgot + ietab)

工具软件：
daemontools 虚拟光驱
winrar 打包工具
flashget/迅雷 下载工具
totalcommand 文件管理
rainlender 日历
百度硬盘搜索
暴风影音/kmplayer
金山词霸
玩转手机
Google拼音（可以网上同步常用词，推荐一下）
麦咖啡杀毒
snapit 软件截屏（做演示用）
viewletCAM 软件录像（做演示用）

个人及时通讯：
skype
MSN lc 8.1 (msn shell)
communication

需要转移和备份的目录（采用vista后可以使用备份功能把多数配置一次搞定）：
1 历史邮件
2 firefox书签
3 我的文档
4 常用软件安装
5 音频培训文件
6 即时消息历史文件

需要重新配置和指定：
1 邮件帐号，邮件文件存放
2 书签导入
3 我的文件链接地址
4 及时消息帐号
5 vs.ts
6 系统升级更新

磁盘划分：
C: 50G 系统和程序
D: 剩余空间 资料和数据
编辑 | 阅读全文(1208) | 回复(7),liaobin 发表于 2007-8-16 23:2

2007-8-8 23:59 | 项目经理的能力成熟度探讨 (入选推荐日志，加10币)

关键字：项目经理

看到人月神话的关于项目经理成熟度的文章　http://blog.vsharing.com/sharptoolbox/A586457.html　也想写写自己的看法，我对PM的能力成熟度的看法是：


第一级  了解项目管理的基本知识(PM BOOK)，可以管理小型项目，有意识的管理项目（大约６人月以内的项目）

第二级  熟悉项目管理的基本技能 可以管理中型项目，可以容易处理一些简单棘手问题（大约７～１２人月以内的项目）

第三级 灵活应用项目管理的各种技能，沟通技能和风险预防技能在这个阶段是最重要的。可以控制大型项目（大约１３～４８人月左右的项目）

第四级 在专业技能基础上，具有领导才能，有明显的个人领导风格，可以控制巨型项目（超过４８人月以上的项目，例如建立三峡水电站？制造载人飞船？）。

里面的数据是我的个人直观感受，可能不一定具有科学性。我和人月神化的主要区别在于，我是以能掌控的项目规模来划分的，而不是先去关注过程知识领域。

可以在这个基础上划分过程知识域是否更合理？

编辑 | 阅读全文(1612) | 回复(11),liaobin 发表于 2007-8-8 23:59

2007-8-8 22:11 | 久隆信息来到CMMI 5 的时代

关键字：CMM
CMMI 5来到了，是真的来到了。
在它来到时没有太多的惊喜，CMMI3 通过时的那种激动已经没有了，作了这么多年的项目管理、质量、又重新带研发和产品，多年实践对过程域理解已经不是表面的条目，而是可以容易看清后面的背景、执行和前后事件的关联，从着两年对咨询的理解，可以从咨询的角度来看，可以看成一种方法论。其实我们还有很多事其实没有做到位，我知道什么没做，也知道怎么去做，应该什么时候去做，就是有点不想再自己动手了，SEPG其实已经很强，技术部门当前要做到有时会有点力不从心，大家都已经尽力了。
作为sponsor 我在整个过程中已经变成了一个象征符号，默默地注视着，不论是对是错，我的职责已经变为表态和激励就可以了。
 
现在还记得很清楚在2000年，我对达到当年通过CMM5的那些公司和研究所的敬仰，强烈的落差感和立即改进的冲动，做起来却花了7年，还没有达到我当年的愿景，因该有蛮多事情可以做得更好。
 
如果说CMMI3 像一家公司刚上ERP时去做BPR，CMMI5应该不是了。咨询师谈到公司或者项目要有一定的SIZE，对过程改进才能有效，并且企业文化也是CMMI5的重要标志，这是我这次的最大感获，好久没有听到真正的高手这样来说过程改进了。
 
通过CMMI就像一次考级，过了一道坎，做完了一件事。通过CMMI这样的一个项目，公司人的转变和企业文化风格的转变才是最永恒的资产和财富。
编辑 | 阅读全文(633) | 回复(0),liaobin 发表于 2007-8-8 22:11

2007-7-27 22:34 | [原创]从运营模式看IT速查手册

关键字：互联网运营 互联网创业


前段时间IT速查手册被封吵的沸沸扬扬，其实这个网站开的并不是很成功。
1 盈利模式上，没有利润来源，注定了不会有长久的服务。
2 业务模式上，容易模仿，会有很多类似的网站出现
3 评估内容上，没有任何限制的评估和打分，导致评估难以有效开展，基本只有离职发牢骚的员工或者HR的人会上去写东西。

以下写了点自己对内容制作上的一些想法，顺便试试回复可见功能，呵呵

编辑 | 阅读全文(5724) | 回复(128),liaobin 发表于 2007-7-27 22:34

2006-11-21 13:32 | [原创]建立有效的技术知识管理体系TKM

技术知识管理体系与企业培训的结合。
自己做的一些东西，分享一下，也希望大家提建议。
编辑 | 阅读全文(4172) | 回复(13),liaobin 发表于 2006-11-21 13:32

2006-11-20 17:4 | [原创]知识管理之WIKI使用PPT

内部培训用，共享一下。
解释一下：TKM是公司内部技术共享知识平台，采用了WIKI的方式构建。
编辑 | 阅读全文(3781) | 回复(15),liaobin 发表于 2006-11-20 17:4

2006-10-29 20:47 | [原创]CMMI其实是软件企业的BPR

  久隆信息是一个已经通过CMM/CMMI3 快3年的200人的软件企业了，正在向CMMi5 迈进，正确理解CMMI5 才能做好这件事。
 
  CMM实际是一个评估模型，而不是过程改进模型，没有人说过我们需要按照CMMI方式改进，我们如何进行改进实际SEI并没有说。
 
 CMMI是软件企业的BPR吗？CMM不是为了提高成熟度吗？

纯粹的过级实际难以达到CMM的要求，真正提高能力成熟度，至少是难以保持。
真正提高能力成熟度需要提高开发方法，做好软件企业的BRP。
我们来看看什么东西被BPR了？
 
说小一些，可以只关注开发环节-我们的开发过程，常常采用的瀑布、XP、SCRUM等开发模型，这其实就是一种工作流程。
瀑布模型就是使我们的产品生产过程采用需求-设计-开发-验证的方式来做。
 
说大一点，可以关注我们从销售开始，项目型和产品型的过程：
项目型：销售接项目->开发->交付验收
产品型：开发->市场->销售->实施->交付验收
 
BPR需要解决什么问题呢？
在我们的开发过程中常常需要解决的问题是：快速交付、用户沟通
   例如：快速原形法实际是将开发中最终交付产品采用原形方式提早到需求分析结束时提交，以便更好的减少后期变更并确认需求
 
在我们整体过程中常常要解决的是：向客户销售产品的方式
  例如：国内，我们在一个10个人的公司里常常采用的是项目的方式来接项目，那么公司的业务流程是典型的项目模型，当公司大到一定规模，希望采用更快速的方式来推进产品销售，于是可以考虑采用产品过程。
 
要做到CMM我们可以把BPR作为企业的改进过程方法论，包括6SIGMA中的许多方法（例如黑带方法）。
 
BRP过程常常是痛苦的，面临的一系列的需要解决的技术问题，但它确实可以为我们带来原有模式不曾有过的好处，是我们改进软件开发效率的根本方式。
 

编辑 | 阅读全文(2007) | 回复(0),liaobin 发表于 2006-10-29 20:47
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