[原创]我国企业、个人如何提升执行力-3.1构架执行体系

通常，一个企业的执行力建设将经历几个发展阶段（不排除有的企业是跳跃式发展的）：

1、没有战略，只有方向；

2、有战略，但只是停留在领导的头脑中；

3、清晰的表达，传达战略，但是没有看到有效行动；

4、员工被动地执行战略，说到哪儿做到哪儿；

5、自动自觉地主动执行战略，甚至参与到战略的规划中。

前两个阶段基本上是误打误撞，靠的是个人执行力。而后几个阶段，企业则逐步进入了组织执行力的建设阶段。

一个好的执行体系，不仅在选拔人员时重点评估个人的执行力素质，也会确保组织内成员的执行力水平达到合理水准，使之随着企业的发展而不断提升。所以，组织执行力的重要性高于个人执行力，结构重于个体。

由此可见，企业的执行力是否强大，最关键的要素不在企业中的个体，而在于企业是否形成了执行体系。强执行力的组织，无一例外都是通过体系去掌控企业中每一个个体的行为的，每一个个体的执行力汇集起来就表现为企业执行力。因而，构架企业执行力体系是实现企业执行力的核心，而个体的执行力不过是执行体系里的组成部分。

那么企业的执行体系主要包括：建立目标体系，提高执行的能见度（执行什么）；建立行为体系，制定执行的规则和保障（怎么执行）；建立评估与监督体系（执行得如何）。

执行，表现为一种行为、行动。执行首先让企业行为、个人行为指向组织战略目标，否则，行为必然是一种损耗、浪费。所以，组织执行力建设首先要建立“战略目标体系，以提高企业战略目标的能见度。

企业行为是企业中不同个体行为的集合。人与人是有差异的，即使是在相同的目标下，人们的行为表现也不可能完全一样，因此，企业需要建立行为体系，通过企业行为规则来缩小个体的差异，使企业中不同的人行为表现出一致性。企业流程、制度是组织行为体系中的显性核心部分，是组织基础管理的主要难点。一个部门、一个人不可能完成所有工作，专业技能、精力都不允许，这就产生了组织分工，通过有效的分工、协作，协同实现目标。同时，在信息化时代，信息技术对流程和组织的保障与提升已经不可或缺，信息技术已经是企业执行力最可靠的保障之一。

清晰地看到了组织的战略目标，也按照战略目标的指引建立了企业的行为体系，但企业的行为规则是否被严格遵守了呢？最终，企业的战略目标是否实现了呢？为达成战略目标，子策略、子目标、过程性指标是否达成了呢？这就需要建立评估与监督体系了。通过评价、鼓励和约束个体行为，修正、强化个体对目标和规则的深入理解，实现对未来行为的正面引导，从而使个体行为真正代表企业行为。当然，期望个体行为与组织目标完全一致是不现实的，但是，通过这种循环往复的建立、实行、评估、再调整、再评估的方式，个体的行为必然不断地与组织的战略目标、行为规则日已趋近，越是成熟的组织，这种趋近性就越明显。如此一来，组织的执行力也必然日趋成熟、强大。

建立目标体系、行为体系、评估与监督体系，将更多个体的不自觉行为或不可预期的行为转化为组织的理性行为、行为规则，从而克服个体行为差异，构架企业的执行力。这些基础工作做到位之后，组织的执行力文化就水到渠成了，并最终内化为组织成员的习惯和本能。可以说，组织执行力是全员执行的成果，它发源自高层，贯穿于中层，落脚于基层。

二企业执行体系设计的逻辑精神

上述组织执行体系的逻辑结构借鉴了PDCA循环的逻辑精髓，因此，下面用些篇幅介绍一下这个简洁而经典的方法论。

美国戴明博士最早提出了PDCA循环的概念，所以又称戴明环。它是能使任何一项活动都能有效进行的一种合乎逻辑的程序。PDCA循环不仅是提高产品质量的法宝，更是提升组织与个人执行力的重要方法。有趣的是，戴明博士在美国本土怀才不遇，远渡日本才得以一展才华，由于其在日本取得了卓越成就，戴明才被请回美国视为座上宾。

P、D、C、A四个字母所代表的意义如下：P（plan）为计划，D（do）为执行，C（check）为检查，A（action）为行动。它有以下显著特点：周而复始，阶梯式上升，大环带小环的有机逻辑组合体，最后，PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法，而不是定性分析。

PDCA循环由8各步骤构成：

1、  分析现状、发现问题；

2、  分析质量问题中的各种影响因素；

3、  分析影响质量问题的主要原因；

4、  针对主要原因，采取解决措施：为什么要制定这个措施？达到什么目标？在何处执行？由谁负责完成？什么时间完成？怎样执行?

5、  实施，按措施计划的要求去做；

6、  检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；

7、  对成功经验加以肯定，予以标准化或制成作业指导书，便于今后工作；

8、  对于失败的教训也要总结，以免重视。对于没有解决的问题，应提到下一个PDCA循环中解决。

国内真正将PDCA循环深度应用的公司并不多，海尔是一个成功案例。

PDCA循环管理法运用于每日的事务管理，就形成了海尔特色的OEC日清体系。每人均处于相应的岗位上，每一岗位均有不同的职责，并配以相应的指标，员工的激励直接与指标挂钩。每人在当日晚上分析当天各项任务的完成情况，并找出差距和原因及纠偏办法，以致今后的工作质量得到提高，由此构成了持续不断的改进过程。员工在做完当日的总结后，对明日工作还需做出计划，然后将OEC日清表交至主管处，由主管进行审核并对下属的当日工作进行评价。OEC管理法的主要理念是坚持闭环原则，坚持优化原则：凡事要善始善终，必须遵循PDCA循环，而且是螺旋式上升；根据木桶理论，只要找出制约企业效益提高了某一关键环节及时整改，提高全系统的水平，把首要矛盾解决了，其他矛盾也就迎刃而解了。

PDCA循环听起来简单易懂，但是看起来越简单的做起来越是困难。任何组织或个人，如果能够真正坚定不移、数年如一日地坚持实施PDCA循环，那么一定会建立起超强的执行力，竞争力顺理成章就上来了。

PDCA循环是一种方法论，因此，它的逻辑精髓应用范围极为广泛。无论是绩效管理体系还是公司运营的整体把握、公司的预算管理体系等，都闪烁着PDCA循环的逻辑精髓。