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2008-9-11 11:59 | [推荐]围棋中的项目管理之道

关键字：项目经理 项目管理 围棋之道
围棋中最讲究大大局观，每一步棋和每一次决策都要以大局为重，眼前或局部的利益固然重要，但往往为了整体或长远的利益必须要牺牲眼前的利益。大局观的目的只有一个，为了最终的胜利，这是唯一追求的目标。大局观说起来容易，但要做大良好的大局观却太难了，大局观首先要求我们对当前的敌我的形势做一个全面的分析，同时要预知到未来棋局的变化，这其中对未来的棋局的演化或预测往往更加重要，因为你即将下的一步棋都是为了后续的利益服务的。为了获取长远利益，往往要通过弃子来牺牲当前利益，为了占据先机要以先手为先并且防止对方脱先。当局者迷，旁观者清。只有当局者能够以旁观者的平常心来审时度势，才能够真正把握大势和棋局走向。
　　
　　在项目管理中的大局观就体现在项目管理三要素的平衡上，项目管理过程就是要按照项目预定义的目标在现有的各种资源和条件下成功的完成项目。因此项目经理应该对项目管理各要素有全面的分析和了解，并根据项目执行和监控过程及时的分析偏差，纠正偏差，保证项目按照预定义过程前进。大局观的另一个要点体现在项目的风险管理过程中，风险管理就是需要项目管理者能够预先的分析出影响项目目标的所有非确定性因素，并提前采取相关的预防措施，对不确定性的事件投入预防成本，这些决策更体现到最项目整体成功的把握上面。
　　
　　次序的艺术
　　
　　围棋是次序的艺术，首先在下棋过程中要处处争先，走先手可以处处占尽先机，牵着对手的鼻子走。一步次序走错往往就导致全盘皆输，这在围棋中是常见的事情。项目管理中需要对活动进行排序，确定活动的依赖关系，然后按着顺序一步步做。快速跟进是项目管理中压缩进度的常用方法，但一般并不推荐采用，任何破坏次序的方法多会为项目代理额外的风险。而这些风险在项目后期全部转化为项目问题，带来巨大的纠正成本。
　　
　　布局
　　
　　布局阶段没有太多的激烈战斗或搏杀，但布局阶段完成往往就决定了整盘棋的走势。布局中有星，小目，中国……
编辑 | 阅读全文(292) | 回复(2),君无心 发表于 2008-9-11 11:59

2008-8-31 20:20 | [原创]关注IT项目招标与选型 铲除项目失败祸根 (入选推荐日志，加10币)

关键字：IT项目经理 风险管理 成本管理 招标 选型
 

项目招标简单地说是企业公开发布的以自己需求的项目信息及要求，由各厂商进行投标，从中选出中标者。项目招标是项目立项后的首要工作，也是项目选型前的关键工作。可以说，80%多IT项目失败的祸根在于招标与选型没有做好。
不少企业认为上某一系统就是买一套软件，根本不把它当作一个项目看待，更不会把其当作改善管理的契机，没有给予足够的重视。说到底，这是企业领导人的理念决定的，任何一个系统是解决面子问题还是解决肚子问题。如果是解决面子问题，招标无疑会流于形式、有失公正，成为掩人耳目的噱头。
一般来说，企业上某一系统 的方式有：自主开发、合作开发、购买软件。其中自主开发和合作开发都需要企业有比较强大的研发能力，而且有足够的时间和经费，所以一般以购买软件为主。目前做满足自己需求的软件公司很多，大的小的，国内的国外的，但良莠不齐、各有所长，他们说的和做的，我们看到的和听到的都不一样，正因为如此，招标才成为必要。招标是采取科学的程序将项目需求广而告之，再择优录取，最终经过一系列接触、谈判等活动，完成合作、实现最优的过程。具体执行上，可以自己主持招标，也可以委托其他有时间、有经验的单位或机构主持招标。作为招标企业，首先要弄清楚自己的整体需求，明白自己有什么，没有什么，想要什么，做到心中有数，然后再展开招标工作。当然，这个整体需求并不代表项目的最终需求或详细需求，当投标方中标并签订项目合同后，必须以此为依据，与招标公司共同进行详细需求分析并编写《系统需求分析说明书》及项目的详细需求。
招标很重要的一环是起草招标书。招标书的内容大同小异，首先需要进行招标方的企业介绍及项目说明，包括项目概况、项目实施的范围及各系统内容。重点是项目需求，要让人明白项目要做什么，以及要实现的目标。为什么要做这个项目，做这个项目的目的是什么?很多人要说当然是要解决企业目前存在的问题，促进人员的解放和企业的发展。上终……
编辑 | 阅读全文(1017) | 回复(6),君无心 发表于 2008-8-31 20:20

2008-8-26 11:5 | [原创]项目实施中勿感情办事

关键字：IT项目经理 项目计划 项目团队 进度管理 项目管理信息系统 感情办事
针对项目过程中进度滞后现象，源在于感情办事所致。在写的《这不是自私》里粗略地分析了导致此事发生的原因，但停留在表面。经请教马老师，才得知真正的事由。在这里无心真诚感谢马老师，我的恩师，在活人做事各方面，每次一都是很及时且深刻地指导我。引文如下：（蓝色为马老师原文）
一、目标意识：
做什么事情都需要明确目标，根据这个目标采取行动，并判断行为的有效性。这样，所有有助于工作完成的行为都是有效的。大部分的情绪化的东西、对人的气愤、评价判断（尤其是过后的抱怨）基本上都是无效的。
二、与人合作，不光要期望，更要主动改变影响他人和工作状况：
不管是做上级还是下级，只要是与人合作，在自己的分内，有自己的想法，都要主动影响改变工作状态，及时作出行动解决遇到的问题，不旁观事情向自己不喜欢的方向发展，否则这个过程很别扭，最后解决了也会很郁闷，更重要的是会对工作造成更大的损失。
三、认识人与人思维方式上的巨大差异：
每个人的成长教育经历、个性、看问题的角度不同，不要希望别人按照自己的方式思维行动，遇到与自己不同思维方式的人也不要奇怪、想不通――这就象有男有女、有红有绿一样正常。
想理解别人，就尽量换到对方的角度看，发现对方的思维逻辑，然后才有可能改变人的想法和行为。多换换角度，也会发现自己的局限。
本周四送了集成商的人一个字：

自项目实施开始至今，集成商安排的实施工程师就一人。从之前的相关文档里已有说明，就是不负责任。原以为自己凭借着热情和仅有的能力带起来，可到现在看起来真是可笑，自己的思想是如此的幼稚。

以下几个例子：

一、给我提交的一个文档，我要了不下10 次，却迟迟没有给我。问及集成商的销售怎么回事，其销售给我说早就弄完了。我纳了闷了，早弄完我怎么没见着东西？
“早就弄完了”也许是真的，也许是借口。真的，是不会沟通，没责任心。借口，则不必当真。也不用纳闷，知道就行了，不必过于……
编辑 | 阅读全文(413) | 回复(5),君无心 发表于 2008-8-26 11:5

2008-8-23 22:54 | [原创]这不是自私

关键字：IT项目经理 风险管理 进度管理 自私
本周四送了集成商的人一个字：
自项目实施开始至今，集成商安排的实施工程师就一人。从之前的相关文档里已有说明，就是不负责任。原以为自己凭借着热情和仅有的能力带起来，可到现在看起来真是可笑，自己的思想是如此的幼稚。
以下几个例子：
一、给我提交的一个文档，我要了不下10次，却迟迟没有给我。问及集成商的销售怎么回事，其销售给我说早就弄完了。我纳了闷了，早弄完我怎么没见着东西？
二、安排了相关事情去办，在办之前已告诉做什么事，是什么事，怎么去做，该注意哪些细节，最后问道有没有问题，没有！却一直给我的相关文件需我帮着修改或加以批注，并告诉为什么要这么做。
三、想来就来，不想来就拉倒。且给我打个电话或发个短信也很困难。每次做不完的事明天继续，一两次可以，那多会如此明天何时是个头？
四、是能力的问题承认客观的，但最起码的沟通有吧？不知怎么做没思路怎么还不问我？在安排事之前已说怎么做，如果有问题就问我，说没问题，但结果却。。。
首先我对此问题想了两点：
1、从客观出发，能力是其一。
 2、态度。有问题就给我说此类的不止一次说。不管是我当初说的快造成没思路还是因不知而没思路更是因我说的含糊不清没思路，在自己没思路不知怎么去做的时候还要花大量的时间去做无用功，且是快下班的时候才把文档提交过来？下班了要回家了，不管我做的怎么样明天再说，不是鄙人以小人之心度君子之腹。
能力不是真正的问题，每个人都有其成长的过程。但基于客观心态至少得摆正，我始终想不明白的就是有问题为什么不跟我沟通、说呢？
项目快到验收阶段，时间上较紧。到开始至今，大多把事做不到位，尤其是此刻就说了一通，哥们说我就笨，我看这不是笨，这是无赖。笨的下班就知道走人去接女朋友等其他自己的私事，这真是够笨。我不否认都有自己的私事，问题是你的工作做好了没有？我不是其人领导，别说我说一二三，你给我敲一二三，我是领导啊我！
相应的文档之前修改过不少，办事的……
编辑 | 阅读全文(424) | 回复(1),君无心 发表于 2008-8-23 22:54

2008-8-7 14:22 | [原创]IT项目管理成功的关键要素

关键字：IT项目经理 CIO 投资回报
    IT项目管理的成功不是以实施完验收为终点，而是把系统真正用起来为终点。现层次的cio知识结构不仅限于懂IT，还涉及其他领域。
    就IT项目管理来说，其管理技巧对项目成功地实施所起的作用已为越来越多的人所承认，逐渐成为人们的共识。在过去的30多年里，项目管理被认为是管理一项新的、复杂活动的有效工具。随着时间推移许多事实表明，项目管理和项目的成功不一定有必然联系。两者的目标不同，时间控制、成本和程序常常是项目管理的目标，不应该将它与衡量项目的成果相混淆。经验还表明，即使管理失误，也有可能成功地完成一个项目。反之也如此。

　　一个项目可以被认为是实现特殊目标的结果，这一目标包括一系列的活动及耗费资源的任务。它必须在一项有明确开工和结束时间的计划期内完成。一个项目与选择和确定购任务有关，它量终要为公司带来综合的利益。这个利益可能是金融方面的、市场上的或技术上的，还将是趋向于长期的，有赖于整个项目的全面完成。

　　项目管理可以被解释为控制项目目标完成的过程，即人们利用现有的管理职能机构和资源以及各种工具、技巧来管理项目，并且不扰乱公司的正常运作。项目管理的作用是在一定的标准内将可利用的资源有效地用于完成一定的目标。项目管理的功能包括对工作提出要求；规定工作的范围；分配所霄的资源；规划工作的实施方案，监督工作的进度以及调整实际进度与计划的偏差。适应市场的要求，满足投资者的利益，新项目运作程序的特殊性，运用管理来维持日常的运行等，使得项目管理变得越来越重要而迫切。

　　通常情况下一个大项目的全过程大致包括六个阶段：概念的形成阶段；规划阶段；生产（实施）阶段；移交阶段；项目使用阶段；项目关闭。在这六个阶段中项目的各种参与者、项目和项目管理的功能及各自的目标、影响项目和项目管理获得成功的因素、评价项目管理和项目成功的标准……
编辑 | 阅读全文(348) | 回复(0),君无心 发表于 2008-8-7 14:22

2008-8-7 14:5 | [推荐]14种常见项目管理问题

关键字：IT项目经理 风险管理 成本管理 项目计划 质量管理 问题 CIO
数据显示，只有约29%的IT项目能圆满完成。根据项目管理顾问和软件提供商的经验，有许多IT部门都在不断重复着一些错误。他们中有的没有遵循标准的项目管理流程，有的没有配备适当的人员来进行项目开发与管理，有的缺乏对项目风险的评估。总得来说，IT部门在项目管理上的失误大多是由计划不当或沟通不畅所引起的。这些错误严重降低了项目的成功几率。
　　在下文中将罗列出14种常见的项目管理失误，帮助你加以比照、测量与改善。
 
　　用人不当
 
　　1. 缺乏适当的人员与技能

　　影响：用人不当与资源分配失调是项目管理失误中最常见的一种现象。一个项目能否圆满完成，人员与技能的配备占了主导因素。用人不当的结果往往会导致项目无法继续执行，这样就算计划再好，也是纸上谈兵。

　　解决方案：IT与项目经理应全面了解及掌控技能与资源情况，包括对项目顾问、合约承包商和外包商的详细评估。使用项目管理软件可以帮助项目经理充分掌握所有团队成员的技能与工作量分配。在了解分工与职责后，IT与项目经理就可以决定如何在日常工作和项目中合理分配资源。指派专门的资源经理来负责解决人员与资源的分配问题也是一个不错的主意。

　　如果你在项目人员分配上依然有困难，或许可以考虑先查看整个公司的项目组合，然后暂缓那些与商业战略关系不大，或非任务关键的项目，从而释放部分可用资源。
 
　　2. 缺乏富有经验的项目经理

　　影响：如果没有一名经验丰富的项目经理掌舵，项目很可能会随着发展而失去控制。

　　解决方案：聘用一名符合项目要求，并拥有出色人际关系处理技巧的项目经理。他应当有号召力，能够管理风险，并在团队成员和外部参与者之间起到协调作用。此外，一名优秀的项目经理也应该具备相关技术的知识与技能。
 
　　流程问题
 
　　3. 没有遵循标准的项目管理流程

　　影响：这是项目管理中的第二大常见失误。缺乏合理的流程会抬高……
编辑 | 阅读全文(575) | 回复(3),君无心 发表于 2008-8-7 14:5

2008-8-1 12:15 | [原创]如何把控好开会的时间？

关键字：时间管理 开会
一、如何开会？
1、列出会议主要议题、开会时间、地点参加人员，提前发给相关开会人员，有必要的话就发通知，然后电话告知，让开会人员有所准备。
2、明确会议主题，为什么要开会。然后准备主要内容的核心要点，让相关人员做成幻灯片文件。
3、按会议主要议题及主要内容展开会议。
4、逐一讨论各议题，同时让记录人记录会议结果及达成的各种决议。
5、控制会议时间在2小时以内。
二、采用“20分钟管理员制”，让每个人都尝试管理员的职务。
三、如何对自己进行时间管理？
1、合理分配时间；
2、有效利用时间；
3、处理一般问题的时间要控制在5-10分钟内；
4、不讲重复的话，不说废话，不要说过多的话，讲话有条理、有份量。

四、成功的原因是参透自己身边的机会和透视未来。
　 首先了解企业现在的管理水平处在一个什么样的层次上，了解现状，看企业现在规章制度，如产品质量的档次，通过调查数据利用统计方法明确现在的不良率，品管批退率与得用头脑风暴法找出存在的主要问题，为何存在？然后再采用头脑风暴法找出解决问题的多种方法，然后做出决定。 
五、初到一个企业，如何进行管理上的提高？、合理分配时间；
2、有效利用时间；
3、处理一般问题的时间要控制在5-10分钟内；
4、不讲重复的话，不说废话，不要说过多的话，讲话有条理、有份量。三、如何对自己进行时间管理？
编辑 | 阅读全文(510) | 回复(2),君无心 发表于 2008-8-1 12:15

2008-7-28 23:2 | [原创]项目管理重在执行

关键字：CIO IT战略规划 IT服务管理 IT治理 信息化主管沙龙
在项目实施阶段出现了一些问题，用项目经理的话来说有问题是正常的，问题多了担心，问题太少又过于神话。
项目从实施至今，也有一段时间了。上周五开了个会，我把相应的模板、要求及内容框架都已告知，且明确了为什么要这么做。但是给我提交的文档还是乱七八糟。之前给我提交的一些文档有的差不多是流水账的。这里有个问题，是管理与执行的问题。分析如下：
一、已告知需要什么东西，为让相关人员知道为了什么才这样做、需要此文档都已明确，那为什么还是这样？
1、经历问题。
不同的人工作的环境以及习惯不一样，所经历的项目经验或多或少，这是客观的。
2、责任心问题。
不知不为过，在此过程中如没有明确要求、没有告知、没有指导怎么去做，这是我的事。基于客观的我在抛去，但还是这样作何解释？服务商的相关人员是不是上心了？
二、管理的漏洞。
1、天下一家，中华一人。四海之内皆兄弟，大家出门在外，都不容易。不管是建设方还是承建方，犯不着我去挑你毛病。本着带带团队的，在项目的过程中我指点其人员如何做，但效果不佳。我试问自己是否在纵容他们？没少原则性的东西但结果这样，我明确了且有相关的管制条款，差在了执行力上。
2、自身的问题，没做好自己的工作。
没有依据管事的轻重缓急规则，应该是依“重要且紧急——重要但不急——不重要但较急——不重要也不急”进行排序，让真正重要的事得到较好地处理。这段事务比较繁多，更需如此。
三、服务商的态度问题。
1、缺少沟通。
不管是在实施过程中出现的问题上的处理还是对相关文档的整理上面都存在沟通问题，且是核心问题。如果自己都不知道做什么何谈做好工作？如有问题为什么不跟我沟通？你不提我那知道有问题？我问我说清楚你听明白了吗？给我的答复是肯定的。既这样我有何话可讲？
2、跟踪和检查。
项目的实施日报开头有，但是后期时有时无，这个我的问题，……
编辑 | 阅读全文(449) | 回复(2),君无心 发表于 2008-7-28 23:2

2008-6-28 20:26 | [原创]如何把IT项目做的通

关键字：IT项目经理 成本管理 投资回报
依我看来，做项目最直接的就是投资回报这块，其体现在提高管理效率、提升执行力等方面。
项目的前期准备工作多且杂，大致要经过预可研、可研、需求调研、立项、项目论证、下达计划、招标申请这些阶段。在此过程中，如何把流程滤顺了，把工作做开了，我谈以下几点：
一、分工。
在项目最初预可研阶段，首先明确分工，责任到人。
二、授权。
给项目经理授权，项目经理有相应对称的权限才能把项目做的开。否则常遇到不同处室之间的瓶颈问题。
三、需求调研。
从基层开始、群众入手，才能有力地保障其投资回报。
四、汇报。
分两部分：一部分是给自己的主管领导的汇报回报；另一部分是给公司高管层的汇报。领导对项目有个大致的了解，按程序办事为前提，但是任何一个项目，到下达计划和招标申请的时候一个呈批让领导买单，不为上上之策。
五、沟通。
跨部门的沟通工作一定做好，项目流程涉及到其他处室签字确认的时候一定交流好，最重要的就是财务、规划计划，如有硬件设备入资的话还需得跟相关处交流。
六、跟踪。
项目的审批流程都需要时间段，作为项目经理这块得实时跟踪，提高项目整体的实施周期。
七、知识共享。
大多cio都犯愁这块，如何说服高管层来做项目。要让老板知道，我们不是为上项目要钱，而是解决公司现有管理等的漏洞、问题。这块请查阅： [原创]如何搞定不懂IT的领导 (入选推荐日志，加10币)。
编辑 | 阅读全文(598) | 回复(1),君无心 发表于 2008-6-28 20:26

2008-5-28 13:59 | [原创]作为服务商，当项目失败时怎样总结的呢？

关键字：IT项目经理 风险管理 失败 总结 反醒

一个软件项目的失败有很大因素，就我个人认为主要有以下几点：

一、沟通的不到位。

二、技术团队及自身产品跟客户的需求还有所差距。

三、服务商的销售能力。

四、公司的背景、资质、实力及相关案例。

作为服务商，在其项目失败的情况下，你是怎么总结其失败的呢？

在项目的投标前，服务商都有其人力和财力的投资。这直接影响到公司销售额及运营战略的及时调整更新等。譬如你没有中标，你是怎么总结的？根据我个人经验，大致有以下几种：

一、电话主动跟建设方沟通联系，然后得知其失败原因。

二、主动预约亲自去上门面谈，找其原因。

三、仅为完成相应的工作其销售人员或项目的相关负责人员写个报告递交上去即可。

编辑 | 阅读全文(369) | 回复(0),君无心 发表于 2008-5-28 13:59

2008-5-18 11:53 | [原创]作为建设方项目经理的一些基本素质要求

关键字：IT项目经理 风险管理 项目计划 进度管理 项目管理案例
案例：某公司换了高管层以后，对以前的项目管理制度做了修改。从换领导至今没怎么做项目，到此项目上在招标管理上出了点遗漏。借此对项目经理有如下几点建议：
一、首先把熟悉公司现有的项目管理办法，而不是以往的。
二、系统的思维方式。在项目的前期除了对项目自身技术需求之外的一切准备工作之外顺便要对整个项目的流程管理有个梳理，是不是其一些管理流程更新了？不是指哪打哪，到哪个阶段才做哪个阶段的工作。
三、成熟的管理能力。
1、决策能力。
2、组织能力。
3、创新能力。
4、协调能力。
5、人际交往能力。
6、较完善的知识结构。
编辑 | 阅读全文(436) | 回复(0),君无心 发表于 2008-5-18 11:53

2008-5-13 23:22 | [推荐]如何把握不存在的需求 (入选推荐日志，加10币)

关键字：IT项目经理 风险管理 成本管理 项目计划 进度管理 项目管理
    任何从事IT行业的人员都清楚，软件开发项目失败的其中一个主要原因是项目在启动的时候功能需求模糊，导致开发过程的不断修改，让项目不断延误，功能不断扩张，资源越来越吃紧，最终影响交付的质量和客户的满意度。希赛网软件工程频道有很多文章介绍如何去把握需求，很多业内人士也常在网上分享他们把握客户需求的方法，可惜效果并不太理想。因为我们绝对不能够把握基本上不存在的“客户需求”。
    作为一个软件工程的专业人员，如何能够从客户所提供的模糊需求建立一个明确的范围，然后从这个范围中建立整个系统的功能需求，让我们可以控制软件开发的过程，减少项目的范围变动，降低开发过程中的修改需求，让我们能够按预算、按工期，提交符合质量要求的交付物，达到客户的预期目标，我们便需要理解问题的根源，打破过去的工作习惯，寻找一套可行的方法。
　　在项目管理知识体系(PMBOK)中我们学习范围变动管理，而不是需求变动管理，范围变动才是需求变动的主要原因。其实在这里PMBOK做了一个假设，就是有了明确的范围便可以建立明确的功能需求，如果能够控制范围，便能够控制功能需求。
    功能需求变动是导致软件工程在开发过程中进行修改的主要原因，那是说我们在软件工程项目启动的时候没有把握好项目的范围，才会发生我们面对的问题。所以，我们首先需要理解范围与功能需求的关系，什么是范围?什么原因导致需求模糊?能够明确理解两者的异同，才能够找出解决的方法，建立明确的项目范围，转换成功能需求。让我们能够从模糊的需求转变成为明确的需求。
　　建立明确的项目范围代替不明确的范围，才能够减少开发过程中的修改。本人最近一直从过去30多年的科技项目开发和管理经验中，结合近年回国后对国内IT企业运营模式的理解，我国技术人员的工作习惯……
编辑 | 阅读全文(389) | 回复(0),君无心 发表于 2008-5-13 23:22
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