1、项目成功的前提，集成商要有一个成熟的一卡通软件平台。所谓的“平台”，与具体的一卡通应用无关，更像一个应用模型（框架）。它至少要包含统一身份认证系统（管理组织、人员和权限）、数据共享系统（集成各个应用子系统，共享数据）、帐务处理系统（同时支持联机、脱机两种账户类型）、卡务管理系统、数据交换平台、监控与故障报警等基础功能。

      平台至少是三层架构的系统，早期很多厂商采用的桌面版程序（Delphi、VC）+ 数据库的两层架构无法满足要求。平台应该是开放的，与具体的卡片、机具、操作系统、数据库无关。

     这个平台是“服务性”的，服务于一卡通应用子系统，因此，在不同的项目中，它很少改变（一般不改变）。这样的话，项目组在现场的主要工作不是编程，而是搭建硬件环境以及与现有系统作集成。

              2、项目启动会议一定要开。这个会议一般是在需求调研完成、合同签订完之后进行。具体内容是：

     a. 确定集成商、投资方、使用方的项目组人员、分工、联系方式。避免在实施过程中，项目组成员找不到对口的联系人，无谓的增加沟通障碍。

     b. 项目经理应该向所有人员说明项目实施范围、进度安排以及里程碑，一方面使项目组明确目标，另一方面也与甲方在正式场合明确了需求。

           3、开始施工阶段，项目经理要协调公司内部资源。人员和货物是最重要的资源。

     a. 项目组的人员最好是新老搭配。老员工曾经做过多个项目，能够很好的把握关键环节，避免质量事故，但是一般不愿意做简单重复劳动；新员工虽然经验少，但是项目经理指挥得动，实施过程中大量琐碎工作可以交给他们（有点黑，呵呵）。

    b. “设备到货”是经常困扰项目经理的问题。主要原因当然不是供货商，而是公司垫付的资金能否按时到位。一定要与公司财务、供货商事先做好协调，明确设备配置和到货进度，到货后要做认真验货。验货也很重要啊！我在某个项目中，曾经因为圈存机到货后没有检查配置，在上线前才发现问题，返厂改造花了2周，拖延了整个项目进度。

             4、关于实施过程。各个公司有既定的流程，我仅提出两点体会：

    a. 所有工作必须具体到人，“没有安排到人的工作都是项目经理的工作”！

    b. 尽量要求甲方未来的维护人员全程跟随，因为这是培训他们的最好机会。

             5、关于验收。一般在合同中，工程验收完成是付款的前提，因此客户是非常慎重的，迟迟不验收。这是最挠头的问题啊！我也没有太好的解决办法，希望大伙能出个好主意。不过，最近我在项目中使用分步验收的办法，有一定效果。

     具体是这样的，在项目实施过程中，每完成一个子系统就请客户的使用人员作功能测试并签字确认。由于仅仅是测试，因此他们一般不会拒绝的。在项目上线1月后，趁热打铁，进行系统的初次验收，初验如果较为理想就提请验收，否则，进行系统改造，继续等待验收机会。验收工作，应该请销售人员配合做客户工作，不全是项目组的事情。

             6、关于售后。售后服务阶段，项目组成员都散了，项目经理的手机成了热线，客户有什么问题都会找他，很惨！我的做法是，实施的时候项目组成员各自承包几个熟悉的子系统。到了售后阶段，项目经理是受理问题的唯一入口，经过判断后转给相应的项目组成员去处理，谁承包的子系统有问题谁牵头解决。

                  7、其他体会。水平所限，无法写更多系统性的内容了，只好再列几条印象深刻的，有更多体会后再与大伙切磋。

     a. 硬件设备选型。IC卡和IC卡机具一定要选经过实战验证、且售后有保证的。软件系统有再大的问题，修修补补总能用。卡片和机具不一样，一旦开始用，大部分的投资就扔下去了，有了问题哭也来不及。我们一般选有实力厂商的卡片，机具由于是自己公司的，售后有保证。

     b. 服务器的硬盘一定要做RAID，至少做个RAID1吧，这个月出了件应用服务器硬盘坏（还好，不是数据库服务器）的事，为了此事我忙活了好几天。

     c. 对于客户不断的小改动需求，能做的还是答应，但是要明确项目验收的进度。不能做的，不要正面拒绝，想好充分的理由后，再行协商。另外，也不要老把客户当三岁小孩哄，尽量从业务效果和成本上去解释改动的不合理性，而不要总是试图用技术方面的理由去打消客户的念头。

    d. 与第三方公司作应用集成时，一定要与客户、第三方公司事先确定验收标准，避免第三方公司的问题拖了自己项目的验收