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2007-3-21 12:55 | [原创]我的博课开张了 | 顶

我的博课开张了!
一种复杂的心情,信息主管的酸甜苦辣将与所有的同行和关注企业信息化的朋友分享和探讨...
编辑 | 阅读全文(937) | 回复(2),wzx_lsx 发表于 2007-3-21 12:55

2011-12-26 8:51 | [转帖]ITIL流程总结

ITIL流程总结
 
 
2010-02-01 来源：网络
 
 
ITIL将工作分为两大类：Service Support和Service Delivery。Service Support针对的是一般系统的运作部分；Service Delivery是针对IT部门对客户提供信息服务时应有的工作程序。
Service Support：
终端用户提出事件的开始，其中可能有些是问题，则进入问题管理程序，如果找出原因以及解决步骤，则提出RFC进入变更管理程序，然后对修改的配置项进行分布。从事件，问题，RFC、变更管理到分布管理都是由CMDB串连起来的。
1． 事故管理
事故管理负责记录、归类和安排专家处理事故并监督整个处理过程直至事故得到解决和终止。事故管理的目的是在尽可能最小地影响客户和用户业务的情况下使IT系统恢复到服务级别协议所定义的服务级别。
2． 问题管理
当我们的事件在……
编辑 | 阅读全文(183) | 回复(0),wzx_lsx 发表于 2011-12-26 8:51

2011-7-25 10:34 | [转帖]CIO的思考

每个人问自己三个问题：
1、我的企业有什么样的症状？
2、这个症状导致了什么样的结果？
3、深层次的问题是什么？
德鲁克说预测未来最好的办法就是创造未来。一个人能不能感受到某件事将要发生，感受到这件事正迎面向他走来，这是最重要的。这件事具体怎么做则是小事，关键在于我们能不能看见即将出现的事，能不能看到我们身边的事跟那个即将出现的事的差距。何谓创新？创新就是愿景与现实之间形成的创造性张力。
回想孙中山在《走向共和》里的那一段话，共和是他坚定不移的信念（愿景），在这个愿景的指引下，他通过五权宪法，制度保障，甚至设计中山装，一点一点地用自己的行动在现实中去构建共和。
我们的CIO也应该如此，看到愿景，看清现实，并能在愿景与现实中发挥创造性的张力。
 
第一问题：做一件中山装
很多企业有四个层面的问题：
文化层面：全体员工核心价值观不统一，不聚焦，不能共同发力。
战略层面：因为缺乏长、中、短期目标，企……
编辑 | 阅读全文(193) | 回复(0),wzx_lsx 发表于 2011-7-25 10:34

2010-2-28 18:35 | [原创]IT主管的职业发展方向

关键字：IT主管

IT主管的职业发展方向:

1.继续企业信息化IT主管;
2.创业
3.咨询顾问

欢迎大家讨论

编辑 | 阅读全文(930) | 回复(1),wzx_lsx 发表于 2010-2-28 18:35

2009-3-20 15:29 | FW： 信息管理的主要关键角色

关键字：信息管理的主要关键角色
 
•主动积极导向 vs. 被动消极导向
–主动积极导向：IT革命后，许多企业的经营模式都已过时，MIS应透过BPR的思考来主动协助业务单位改造其经营模式。
–传统的被动消极导向：各业务单位如何最有效地设计其工作流程与执行的方式，应是各业务单位最清楚，不需要也没有能力去干涉业务单位的作业情形。
编辑 | 阅读全文(345) | 回复(0),wzx_lsx 发表于 2009-3-20 15:29

2008-11-14 8:58 | [推荐]IT部门在企业营运管理中的角色发展趋势展望

关键字：T部门 角色
IT部门在企业营运管理中的角色发展趋势展望
1.IT 将会承担更多业务创新的责任
    IT把过去40年大部分时光都花在了业务流程的自动化改造上。IT 能做的更多，但那不是业务所要求的东西。
2.在未来几年最希望IT员工具备的技能
    项目管理、协作、实用知识、行业知识、业务流程再造、用户关系管理、谈判、变革管理、沟通和管理预期等等,只有两项技术性技能（系统分析和系统设计）位列前15名，而且这两种技能都更加注重体系结构和流程，而不是以硬件为核心的编程。
    业务部门自己想像不到的，需要IT去突破，把宽带链接、互联网、软件，甚至像手机和PDA那样的东西结合进新业务的流程和能力打造中来，以帮助解决顾客的难题。“IT部门不能简单地把注意力放在让内部客户更满意的努力上，他们必须关注……
编辑 | 阅读全文(861) | 回复(0),wzx_lsx 发表于 2008-11-14 8:58

2008-10-20 10:36 | [讨论]IT部门人力发展布局大家谈

关键字：人力发展

IT部门不同于IT企业,IT部门的人力管理模式必须依托适应于公司所有部门的大制度,很难为IT部门另起炉灶,在此现状下,如何布局IT人力的长期发展路线,想了解一下各企业的状况：设置了哪些针对IT人力的技术发展路线和管理路线,如何设置IT部门组织(前提:IT成熟度比较高的企业)，欢迎大家讨论

编辑 | 阅读全文(1076) | 回复(0),wzx_lsx 发表于 2008-10-20 10:36

2008-5-23 11:55 | IT部门人员离职分析以及对策 (入选推荐日志，加10币)

关键字：IT部门离职
一、现状分析：
①工程师离职年资通常为1.5-3年左右；
②原因大部分为转专业IT软件公司或网络，亦有“成长越快，走得越快”之趋势，变成不断为其他企业培训IT人员之渠道，多为同仁职业生涯之跳板；
③资讯工程师培养周期通常为3-6个月，此段时间通常对企业无太多贡献，一方面要消耗大量 的培训精力，另一方面对公司造成直接人力成本损失,负面影响造成的隐性成本更大
2、资讯工程师离职原因剖析
    ①个人原因：因个人原因离职的同仁大多是将企业当作自己职业生涯发展的跳板，在公司实施IT项目对他们而言就是为了获得工作经验或是学习相关技术，一旦项目实施或学习目的达到，他们就会选择待遇更高的企业；
    ②制度原因：缺乏迎合IT业界人员合理的薪酬结构和激励资源、未能建立针对核心员工的长期职业发展规划和企业文化氛围：
  （a……
编辑 | 阅读全文(2756) | 回复(11),wzx_lsx 发表于 2008-5-23 11:55

2008-5-23 11:51 | [原创]IT部门的价值如何体现?

关键字：IT部门的价值如何体现?
IT部门的价值如何体现?
   从原来几个人负责提供简单的维护服务上升到提供软件开发服务，现在更上升到为企业提供信息化战略规划的任务，可以肯定地说IT部门的作用和地位已经发生了巨大的变化。
   在过去IT部门更多被看成是一个成本中心，IT技术的发展要求企业不断进行投入，电脑设备方面的投入、维护人员的投入、软件开发的投入、购买系统的投入、请专业公司实施项目的投入等等。在不断的投入背后，这个部门自然要回答一个问题，这些投入的价值何在？怎样管理这个部门才与企业的运作相协调？剥去神秘外衣之后，应该建立什么样的考核体系对IT部门进行绩效考核，防止出现IT黑洞。
    大家普遍赞同我们不仅仅要会做工作，还要会把做了的工作说出来，即要会做也要会说，才能提升信息主管的位置，更有效地推动信息化进程。 
  ……
编辑 | 阅读全文(659) | 回复(3),wzx_lsx 发表于 2008-5-23 11:51

2007-4-2 12:09 | [转帖]离职面谈的样题

  离职面谈的样题
　　下面的问题可用于进行离职面谈，也可用于编写离职调查问卷或电子反馈表格。
　　在面对面的谈话中，可以用“为什么”来提问以获取进一步的信息，尤其是当已获得的答案含糊不清或者过于肤浅时。以“什么”和“如何”开头的问题更有助于让对方思考和发表真实见解。虽然其中一些样题更适用于针对管理层离职员工进行的面谈，但是公司应尽量给予所有离职员工发表评论的机会，而不论他们是什么级别。这样，你将会发现他们是多么见识广博和富有洞察力。
　　企业的管理者可以根据离职面谈的场合、被约谈者情况及公司情况对这些样题进行删减。
　　 你是如何做出离职决定的？
　　 你决定离职的主要原因是什么？
　　 你决定离职的其他原因是什么？
　　 为什么这点对你非常重要？
　　 在你决定离职的原因中，你最在意的是什么？
　　 公司……
编辑 | 阅读全文(942) | 回复(7),wzx_lsx 发表于 2007-4-2 12:9

2007-3-29 16:16 | [原创]IT部门发展定位以及愿景展望

 
一、部门愿景（Vision）：
      建立符合新型制造企业特点的资讯管理平台，推动公司管理e化，构建决策信息支持系统，为FDT经营变革成为经营效率最佳、成本最低、品质最佳的企业提供有力的IT支持和保障
二、部门使命（Mission）：
   1.承担公司资讯系统规划、开发、导入、优化、整合，安全有效建立并推行优良快速稳定之电脑化系统,
   2.合理有效管理和规划公司资讯软硬件资源，通过IT技术保全公司智慧财产安全；
三、资讯系统价值（Value）：
 1.公司经营初期:
      ——利用IT技术支撑公司业务运作;
 2.公司发展阶段:
    ……
编辑 | 阅读全文(1371) | 回复(0),wzx_lsx 发表于 2007-3-29 16:16
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