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2019/7/18 10:16:43

[原创]人力资源高手的七个锦囊

作为一位呼风唤雨的顶尖人力资源主管,GE前人力资源总监康纳狄有许多成功的诀窍。

通用电气(GE)的人才管理制度驰名全球,而这全都和一个人脱不了关系。比尔。康纳狄(Bill Conaty)在GE任职超过四十年,其中担任人力资源总监达十三年,他对GE在人力资源管理上的成功做出了巨大贡献。“这家伙是很神奇!”传奇的GE前总裁杰克。韦尔奇(Jack Welch)这样描述康纳狄,“他有办法获得所有人的信任。高阶经理人和工会成员都同样尊敬他。”

人资部门经常被定位为仅仅是辅助单位,康纳狄却把自己手下的部门转变成最高层级的战略合作伙伴,他开发了GE的接班人制度,专注于领导力的持续开发。他的其他事迹包括在2001年协助韦尔奇交班给杰弗里。伊梅特(Jeffrey R. Immelt),以及在GE当中形成重视想象力和包容性的全新领导观。现年六十一岁的康纳狄已经处于半退休状态,他把人力资源总监的位置交给老伙伴约翰。林区(John Lynch),不过他仍将主导今年夏天的劳资谈判。作为一位呼风唤雨的顶尖人资主管,康纳狄与同行分享他成功的诀窍。

坚持差别待遇

依照康纳狄的观点,对员工的评估考核越是无情,越能创造组织活力和能力主义。员工必须被持续地评估、打分,并且依照绩效获得奖励或惩罚。众所周知,韦尔奇曾坚持每年淘汰最末10%的员工。现任CEO伊梅特并不喜欢固定的淘汰率,但康纳狄仍坚持“差别待遇正是驱动这间公司的动力”。没有什么比“我正在被评估”这样的自觉更能激励员工。“我们希望在企业内形成一种焦虑感,”他说,“我们不一定要斤斤计较于淘汰百分之几,但我们必须知道哪些人的效率是最差的——然后对他们采取某些措施。”

持续提升

成功的领导者会渴求提高绩效,不仅是自己的,也包括整个团队的表现。“过去在GE失败的领导者,都是因为他们停止了学习,”康纳狄说,“职位提升了,责任增加了,他们自身却没有跟着成长。”持续学习是如此被重视,以至于GE甚至把培训课程当作重要的奖励工具。被派到克劳顿村(Crotonville)——位于纽约哈德森河谷的管理培训中心就代表某人即将被提拔。“克劳顿村是我们最好的武器。”康纳狄说。GE周延的培训计划既是有力的激励工具,也是招聘时最好的号召;甚至,GE还利用克劳顿村及其他培训基地来识别有价值的顾客和合作伙伴。

不要只做老板的朋友

康纳狄认为,许多时候,人资主管太专注于做好CEO要求的工作,这使得他们丧失了作为员工喉舌的能力。“如果你只想接近CEO,你就完了,”他说,“一旦人资主管和CEO完全站在同一阵营,他就失去了组织内其他人的信任,再也不会有人与他推心置腹。”

为了避免这种危险,康纳狄在公开场合刻意和新CEO伊梅特保持距离。当其他人拼命接近伊梅特时,康纳狄却花更多时间和其他同事在一起。事实上,他甚至经常率直地指出伊梅特的错误,“他知道我在做什么,我必须保持独立和客观。”这样的表现反而赢得了老板的信赖。最近,伊梅特表示:“康纳狄是我真正的朋友,只有他敢在必要的时候走进我的办公室,指出我错在哪里。”

让自己容易被接替

伟大的领导者总是会想出伟大的接班计划,而表现不佳的领导者总是害怕被取代。“总是有些管理者不承认别人也可以做好他的工作。而我的任务就是打醒他们,协助他们完善接班计划。”康纳狄说。在GE,对领导者的评估是通过观察他所属团队的表现,而能够尽心尽力引导、培育下属的领导者最受到推崇,康纳狄本身就是一个善于培育下属的领导者。

要有包容力

在每个组织里,人们都难免会偏爱那些自己熟悉的人,而这种倾向也是危险的。康纳狄回忆起1988年GE并购Borg-Warner化学公司的情形,“我们感觉那家公司的销售队伍不如我们自己的团队。”他说。很自然地,GE用自己的团队取代了Borg-Warner原有的人员。“结果,那些销售人员离开了,而我们也随即失去了市场。”

现在,GE非常谨慎地评估每个人员的能力和潜力,这个过程甚至早在人员进入公司前就开始了。“我们经常在别的公司发现有潜力的人,而我们可能在若干年后需要他们,”康纳狄说,“这时候,我们会尽量做好邀请他们加入公司的准备,这准备包括财务上和心理上的。”

解放其他人

提到与CEO的合作,康纳狄说:“我最重要的工作就是减少他的工作量,而非给他增加任务。”曾与康纳狄共事的咨询师拉姆。查兰(Ram_charan)说,“康纳狄有本事识别各种任务的重要性,从里面挑出真正需要CEO自己动手的工作,排除其他琐事。他释放了老板的工作能量。”

同样,让员工依照自己的步调做事,甚至让他们偶尔放松一下,都有助于提升效益。“这在过去是难以想象的。”康纳狄说。例如,高阶人资主管莎朗。达丽曾拒绝一项任命,只为了有更多时间陪她的孩子;结果,GE同意让她以兼职身份工作,直到她准备好面对新的挑战。现在,她是GE能源部门的人力资源最高主管。当然,康纳狄的开放态度也有局限,“我至今还很难接受‘在家工作’的说法。”他指出,“不过,我们确实比以前更开放和更有弹性,而我们也的确看到了回报。”

简单就是美

大多数组织都需要简单、直接、规范的沟通模式。“你不可能用混杂不堪的信息和激励措施,来驱动多达三十二万五千名员工。”康纳狄表示,成功的领导者懂得永远专注在那些简单、直接的沟通信息上。

此外,领导者必须拥有处变不惊的心理素质。“我发现有70%的领导者能够很好地应对危机,剩下30%则被危机所淹没。”他说,“如果你既不能很快反击,又没有处之泰然的幽默感,那你最好赶快离开公司。每个人都会经历失败,关键在你怎么应对它。”



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