但看看我能看到的企业，除了部门经理，项目经理，基本就全是工程师了，每个工程师都需要做分析设计到编码调试的工作，个个是要求全才。

能力高的，轻轻松松的，可能钱会稍微多一点，但大概没有多到自己觉得满意。还有，似乎能力差的和他也一样，定位上自己并不高，心里就没觉得被全面的承认。

对于能力差的，工作好累，有点事想请教，别人爱理不理，没办法，人家似乎也没这责任。就熬着，熬久了，也就什么事都开始熟能生巧了。

对于经验差的，但能力其实不弱的，就觉得自己提高不快，就开始心动动，跳吧，经验还不够，可跳的地方也很少，就下功夫学吧，做吧，一旦经验值上来了，就海阔天空了，跳了。

举个很简单的例子，部门一个工作，需要5个人来做，最简单的分工，5个人各管一块，如果里面A能力强，经验也好；B能力强，经验也相对好；C就一般般；D、E个人素质不错,但工作经验很少。

5个人的工作流程、要求是一样的，部门经理挺忙，还有好多别的工作。好了，有任务了，部门经理要说明一下，组织5人开会，讨论如何把任务完成。

A觉得这事我已经很明白了，给我交待一下目标，我知道怎么去做，浪费时间呀。但领导的面子要给，纪律还要的。

B心里也清楚，团队意识强些，觉得有人不清楚，可以讨论清楚。

C提点疑问，2分钟就清楚了。

D、E就觉得很痛苦了，不知道怎么做，很多问题，部门经理就解释。

D和E工作觉得很辛苦，不知道如何着手，经常绞尽脑汁，而且那么辛苦，工资就有点对不起自己，没有功劳也有苦劳吧。

A就觉得很郁闷。

部门经理就觉得部门人员的水平不行，可是公司的工资也就招这样水平的人。

部门经理不知道，A已经找工作了，对A来说，不是钱的问题，是他的才能没有被承认、重视，没有施展的舞台，A很不得志，工作积极性不高。

如果换一种模式来安排工作呢，A作为这项工作的组长，A带D做一个组合负责两块、B带E做一个组合，负责两块，C自己负责一块。部门经理安排这个活，花两分钟和A说明一下，或者要表示自己重视，花5分钟会议说明一下，D和E虽然不明白，但还有A、B作主，不用太担心。

A觉得自己是这件工作的负责，自然有责任把事情做得更好，于是他的经验得到利用。

A/B都被要求带人，这是对他们能力的承认，而且可以让D、E干一些初级的活，自己不用再做，觉得挺爽的。

D、E觉得工作压力没那么大，而且跟着A、B可以学习他们的做事经验，自己会提高很快，因此不觉得自己工资对不起自己的辛苦。

现在，团队是不是比原来稳定多呢。

再举个例子，一个岗位，俩个人，甲能力强胜任有余，乙能力弱，勉强应付，同样的岗位工资差异一般不太大，甲4K,乙3.5K。甲觉得自己工作做得挺好，应该涨工资了；乙就让部门经理很头疼，事情做得总是让人不爽。但对部门经理来说，他很难为甲申请到更高的工资；他如果把乙辞调，3.5K的工资也很难找到更好的人。

如果转变一下，把甲的工资涨到5K,但要求他负责这个岗位的所有事，考虑到甲会忙不过来，给甲配助手，要求甲培养。OK,把乙辞调，招个新人丙，工资2K。甲得到了承认，得到了尊重，也感觉有挑战，有自我实现的成就感了。丙呢，好不容易毕业有了工作，好好学。

当然这俩个例子中，人的需求层次是在不断提高的，这种平衡到一定程度就不再平衡，需要有新的用人策略，比如随着企业的发展，可能A就要另有重任了。

因此，企业在人员管理中，要有梯队。不一定非要什么公司任命的经理职位，部门内部可以设置多个组合来人尽其才，项目内部也是一样。人员有梯队了，工资就可以拉开了，总工资额并不一定会上升。人员离职总还是会有的，但企业至少应该留住企业想留住的。

作为人才自己来说，找工作不一定要立马找到对位的工作，如果一个企业建立和比较好的人才梯队，那么暂时底就一下，只要你有能力，很快就会浮上来。但如果管理差，又需要论公司的资历排辈的，那就算了。