自《卓越绩效评价准则》国家标准正式发布以来，已有越来越多的组织开始接触、理解和着手导入卓越绩效模式。作为评价企业管理成熟度的标准，卓越绩效准则本身并不难理解，但是具体到组织在实践工作中如何运用准则所蕴含的先进管理理念和方法来提升管理，从中获益，这却是广大企业普遍面临的困惑。

作为专业的咨询顾问，笔者接触了各类企业，在充分了解他们的需求以及面临问题的基础上，结合自身的管理咨询专业经验和对准则的理解，创建了“卓越绩效咨询为客户创造价值模型”。该模型从九个方面阐述卓越绩效咨询为企业创造价值的方式，以及每种方式企业需投入的时间、费用和获得的综合价值之间的比较。力求通过价值模型以及实践案例的介绍，帮助企业澄清误解，理清思路，进而可以根据实际情况，选择合适自己的追求卓越之路。它从“为客户解决问题”和“技能转移”两个维度，建立如图1所示的价值模型。

                   图1：卓越绩效咨询为客户创造价值模型

图1的纵坐标是“为客户解决问题”，换句话说“授之以鱼”，就是说，客户处于饥饿状态，咨询顾问必须给他亲自钓条鱼上来做晚餐，以解客户的饥饿。

图1的横坐标是“技能转移”，就是对客户进行培训、教育、指导，以使其具备“钓鱼”的能力，以后可以完全依靠自力更生来解决问题。

按照横坐标和纵坐标由低到高的“低、中、高”三种程度，我们可以把整个价值区域划分成九个小方格，每个小方格代表帮助企业创造价值的一种方式。模型区分出九种方式，每种方式在“技能转移”和“为客户解决问题”价值方面各有特色，企业需要投入的时间和费用也各不相同：

方面一、帮助企业稳步、全面导入

这种情况下，客户深刻理解追求卓越的必要性和艰巨性，他需要咨询顾问不仅要“授之以鱼”，还要“授之以渔”，要求咨询顾问稳步、全面帮助企业导入，指导客户自身的改进实践，不断提高竞争能力。之后，客户就要自己长期不断地追求卓越绩效了。

为此，首先需要组织“一把手”的决策并成立长期、跨职能项目组，先推行高、中、基层、项目骨干人员等各个层面的培训；然后通过专家诊断和自我评价，发现管理中存在的系统问题，由顾问指导进行深入整改甚至实施重大变革；然后。第二年继续进行自我评价，如此不断循环。当自评分数达到500分以上时，即说明组织的管理成熟度达到一定程度，可以开始撰写申请报告，申报质量奖。

整个过程中，咨询顾问和客户之间是互动和充分融合的，并且通过培训、教育、指导实现管理技能的转移，达到“授之以鱼”、和“授之以渔”的双重目标。我们说，当咨询顾问成功实现这样的转化后，企业运用卓越绩效模式，就像是飞行员熟练操作高度精密的“仪表盘”，使企业目标明确、上下同欲、整合联动，管理层的每一分努力都可以用到真正引导组织成功的方向上。

这种方式为企业创造的综合价值最大，价值持续时间最长。与此相对应，组织所需投入的精力、时间和费用也是最多的。

波音飞机公司服务支持部从2000年开始，将波多里奇卓越绩效准则作为他们的经营管理模式。他们认为，追求卓越旅程必须先从领导开始，因为领导起着决定性的作用。“我们对股东作出的承诺是：卓越于每一天。通过推行卓越绩效准则，我们检查自己的行为是否遵守承诺；同时对照世界顶尖水平，比较他们的努力，发现并增强我们的优势，集中于改进机会，加快迈进卓越的步伐。” 2003年波音公司获得美国波多里奇服务业类奖。

国内某知名企业，从2001年开始接触卓越绩效模式，2002年进行分层次、全面的标准培训，并组成自评小组进行内部评审；2003、2004年针对自评中发现的战略制定和信息化系统建设不完善状况进行为期2年的专项整改，2005年获得全国质量奖。

方面二、帮助企业快速导入

中国质协的有关专家曾指出，有的企业追求卓越的目的，是“醉翁之意在乎酒，也在于山水之间也”。他们既想快速创奖，也想在创奖过程中学习和提高。这时，可采用快速导入方式：企业直接建立申报材料编写小组，在顾问的指导下，以准则作为“设计图”进行质量奖申报材料的编写，并直接申报，第二年依据反馈报告进行自评报告修改，再行申报，坚持不懈，直至获奖。

这种“授之以鱼”方式的价值颇高，而技能转移的价值较之方式一就要低一些了。与此相对应，企业所投入的人力和资金也少一些。在编写申报材料时虽然也需对照准则，而且编写申报材料本身也存在一些自我评价的行为，但这一方式缺少系统的自我评价和整改过程，因此，企业主要的精力用于编写和修改自评报告，对于切实提高自身管理水平的效果一般。如果申报材料本身不能反映组织真实的管理状况，则所获得的反馈报告的价值也会大打折扣。

在申报质量奖的企业中，采用此方式的企业占有一定的比例。笔者所了解的一家企业就是领导决策后，就直接组织人员着手编写申报材料，先行申报。第一年由于没有对照准则条款写，评审员都无法给其评分；到了第二年，企业按反馈报告修改原有的申报材料，再次申报，第二次的得分有200多分。经过几次的申报－修改－申报循环，企业经营管理理念得到一定提升，自评报告得分也逐步提高。

方面三、包装上市，“授之以鱼”

有些情况下，客户不需要拥有咨询顾问的技能和理解，而只是需要一条“鱼”，即在卓越绩效咨询中由咨询顾问帮助企业“包装上市”。

如果组织具有相当成熟的管理水平，则通过“包装上市”可能就直接入围现场评审乃至获得质量奖，并且一举成功。这无疑对提升组织形象、激励员工并强化员工的全面质量意识，具有一定的积极意义。但是，通过导入卓越绩效模式而建立自我评价机制，提升组织管理成熟度的价值就难以发挥。试想，如果站在金山前而不去挖金山，那么，是一件多么令人遗憾的事情。

由于“包装上市”的主要工作是由顾问或企业内部少数几个骨干成员来完成，因此，企业所需投入的人力、精力都比较少，因而收效也是较低的。

香港地铁公司仅仅通过一年的努力，就成功获得2005年全国质量奖。不过该企业负责人也表示，尽管创奖的时间只有一年，但是实际该企业从1997年就开始按美国波多里奇卓越绩效准则开展工作了。

笔者也曾见过另一知名大企业的高层领导，他见面后第一句话就问：“你们做咨询最短要多长时间？我们的目标是今年确保获奖。”我想，这位老总应该对照下香港地铁公司的情况。如果企业本身的管理成熟度并不高，又单纯把创奖作为一个短期的工作任务，那么，一方面成功的可能性不高，另一方面企业从卓越绩效模式中获得的价值，也会大打折扣。

               （本文章发表在《中国质量》杂志0604期）

作者：熊军