题记：大卫·斯帕恩博士现任美国波多里奇基金会当选主席，曾是美国波音运输机和加油机事业部的副总裁和航空支持部总裁，他率领两个部门获得1998年制造业和2003年服务业类美国国家质量奖，缔造了同一个领导率领两个团队两获美国质量管理领域最高奖项的奇迹。2006年11月3日，在北京“世界级卓越企业CEO论坛”中，他与到会的60位国内顶级企业CEO一起分享了追求卓越之旅的心路历程。

船长与船

领导该干什么？不该干什么？这是每一个高层领导都会面对的问题。

斯帕恩博士用“船长与船”的比喻精辟的阐述了这个问题：“在一艘船上，船长往往什么也不干，也不需要他做什么。这是因为船上每个角落、每个岗位上的人都有自己的职责，都知道自己该干什么。我给管理下的定义，就是：管理是一系列过程，以保持人们和技术能顺利运转。那领导力是什么呢？我也给它下个定义，领导力是能创造或调整组织，使组织改变的一切过程。当船驶到陌生水域时，船长要确定如何改变航向。他要根据环境做出积极的、好的改变。这是船长要做的。”

已经退居联想控股总裁位置的柳传志声称完全放弃了中国企业传统的中央集权架构，联想控股的主要职能被局限在定方向、选人才、配资源、监督和考核，不再介入子公司具体业务。

看来，对于船长该干什么，中外高瞻远瞩的企业家有着相似的看法。

愿景实现之路

“愿景”这个词已经被学术界炒得火热，大有不谈“愿景”就算不上企业家之虞。“愿景”的确非常重要，它是组织未来期望达到的一种状态，即回答“我要到哪里去”的问题。只有明确、清晰的回答了这个问题，才能明确的指引全体员工努力的方向。很难想象一个没有明确目标的企业，能实现长期稳定增长。

企业经营的主要目的之一是利润。那么，有了愿景后，如何从“愿景”到实现“经营利润”呢？

斯帕恩博士认为：“很多公司制定了愿景和战略，但是并没有取得相应的理想结果，这其中最重要的原因是愿景和战略没有得到详细的执行。”为了确保执行到位，除了强调员工个人的执行力外，斯帕恩博士强调要有来自高层领导的推动变革的力量，以及支持执行的人力资源投资、财务资源投资等。没有这些方面强有力的支持，光靠强调员工自发的执行力是苍白无力，难以实现高绩效的。“这正如一场大战，愿景是取得大战胜利，和平生活。战略是明确大战每个阶段的目标，实施计划是明确在每一阶段，甲部队占领哪块高地，乙部队如何配合包抄，如何开火。明确这些，下一步就是调兵遣将，上战场执行计划了。如果所有的步骤都执行得很好的话，就能赢得这场战役。”

明确愿景、战略目标，部署战略实施的各个小的步骤，制定详细的实施计划，配置人力资源和财务资源，然后执行、执行、再执行，持续改善组织。这是由“愿景”通往“经营利润”之路。

领导的激情是关键

克拉克美国支票公司（2001年制造业波奖得主）在1993年时面临巨大的危机，所在的行业经历着大量的合并，非常不景气。在导入卓越绩效模式以前，他们关注的都是以自我为中心，总在讨论如何进行内部管理和控制。现在他们的关注焦点是顾客的需求，讨论的都是如何提升领导力以更好的满足顾客的需求。这样改变的结果是，克拉克公司的年度利润增长率从1996年的4.2％增长到2000年的16％。同期对比，这五年行业平均年度增长率小于1％。

克拉克美国支票公司为什么能取得这样巨大的变化？

“领导的激情是关键！”斯帕恩博士说。“当我2000年接任波音航空支持部总裁位置时，我也面临克拉克公司类似的危机。由于前任总裁非常独裁，缺乏授权，使得员工情绪低落，缺乏信任，大部分员工对我持怀疑态度。所以当我温柔的对他们说要他们做某事时，他们习惯了以前独裁领导大喊大叫的管理方式，并不信任我，也不信任我要推行的卓越绩效模式。我该怎么办呢？”

斯帕恩认为此时他所要做的是：
（1） 个人的坚定
（2） 知识的丰富
（3） 强有力的经营卓越团队
（4） 充足的个人时间
（5） 应对不信任者

“其中最重要的是自始至终、坚定不移、充满激情！”斯帕恩博士说：“我曾在1993年－1998年带领我的团队第一次获得了波多里奇国家质量奖。现在，我换了一个新部门，虽然大家对我的领导风格和我要带领大家去做的事并不理解，但我一定要坚定不移的、充满激情的去做。试想，当我98年站在领奖台上，我说是卓越绩效模式带领我们取得了成功，而2000年当我面临不理解时却要放弃我的宣言。这是一件多么可怕的事！”

寻找你的“德比”

“在推行卓越绩效模式的过程中，需要不断的和各级员工沟通，需要坚定的信念，还有一点很重要，就是要找到你的“德比””。

德比是斯帕恩博士在波音的同事。她年轻、聪明、充满活力，是协助斯帕恩博士第一次挑战波奖的卓越经营团队负责人。“当我准备第二次挑战波奖时，我的身边需要强有力的支持，我找到德比。她爽快的答应了，但要求如果第二次成功了，她要和我一同站在领奖台上。毫无疑问，我答应她了。”

“是的，德比的愿望实现了。2003年，德比和我并肩站在领奖台上接受了布什总统的颁奖。”

“领导往往习惯于救火，而没有关注找到合适的人，授权他对此事负责。” 斯帕恩博士说：“在我的组织机构里，我寻找到德比，赋予德比掌管的经营卓越团队直接向总裁办公室汇报的权利。很多事情，只要她觉得有必要，就可以直接下命令去做，事后通知我一声就可以了。德比是专家，我其实什么都不懂。大多数时候，我都只是装着有点懂。”

向“狂热者”转变

什么是“狂热者”？斯帕恩博士说：“我对“狂热者”的定义是，这种人相信运用波多里奇准则可以使企业取得世界级的业绩，同时，他们对企业的整体氛围和企业能否取得成功有着重要的影响。”

“当你刚刚开始追求卓越之旅时，非常信任你并愿意追随你的“狂热者”往往只有20％，坚决不相信你的也会有20％，还有大约60％是“旁观者”，他们等着你做出点什么证明给他们看。”

“对于坚决不相信你的那20％，你要做的是对他们说“再见”。在我第二次争创波奖过程中，我没有主动解聘一个人，不过最终还是有15％的人选择了和我说Byebye，因为他们无法接受变革的压力。在追求卓越的旅程中，你一定要争取的是60％的“旁观者”，要使他们成为“狂热者”、“坚定者”。他们是决定成功或失败的重要因素。”

斯帕恩博士说：“其实，就每个人而言，也会有一个“个人品质之旅”。我在1991年时是怀疑者、抵触者，我并不认同波多里奇准则，我也不认为它与我的生活有什么关系。慢慢的，我开始接触它，并半信半疑，继而开始相信它了，后来逐渐影响周围的人。从2002年开始，我已经是个狂热者了。”

请问问你的管理团队队员，他们都处于“个人品质之旅”的哪个阶段呢？“如果不幸，在你重要的高层领导中，有坚决不相信者，我想，恐怕你唯一能做的就是请他离开”

有人会说我们太忙了，没有时间做。是的，他们肯定很忙。日复一日，年复一年，明年他们还会更忙。没有好的方法，他们会一直忙下去。

至于如何实现向狂热者的转变，斯帕恩博士介绍到，方式包括激发领导的激情、着手转变之旅、制定转变计划、接受培训、积极的结果、树立创奖的目标等。

保持谦逊的心

“追求卓越之旅往往伴随着重新认识自我的过程”斯帕恩博士介绍到，“在我刚刚开始准备组织简介时，我觉得自己的工作好得不得了，在行业内处于领先地位，公司每年都在发展。那时候我是自大的。后来，我找了工作班子撰写组织简介，里面要介绍我们组织是做什么的，有哪些顾客，面临的机遇和挑战有哪些等。等班子写出来，我一看，他们写的东西和我所想的很不一样。我很震惊！对于这样简单的事情我们都无法具有一致的想法，何况在其他方面呢？”

“我们开始变得谦逊。首次评审后，专家用外来的眼光发现了更多的改进空间。我们终于承认我们在很多方面做得很不够。”

追求卓越，需要永远保持一颗谦逊的心！

前进的路线

波音航空支持部第一次自评时，1000分的满分只得了350分。“我认为这是很有代表性的” 斯帕恩博士说，“有些公司在第一次自评时给自己评出了900多分的高分，这是他没有真正理解波多里奇准则才会出现的。刚踏上卓越之旅时，350分已经是个很不错的分数了。”

“我们2000年开始导入，2002年9月请专家到公司内部进行评审，2003年1月组建队伍开始应用。我的目标是等到我退休时，能达到700分，达到世界一流企业的水平。”

当然，波音航空支持部非常幸运，在导入卓越绩效模式的第三年，他们如愿以偿，走上了颁奖台，实现了美国企业两度摘取桂冠的奇迹。谈及成功经验时，斯帕恩博士说到，“第一个部门创奖花了6年时间，第二个部门只花了3年时间，为什么会这样呢？因为我把第一个部门的成功经验，以及有经验的团队负责人拿过来用了。”

“当然，在第二次创奖过程中，还有一个很重要的经验，就是先选一个分公司，取得一定经验后，再在别的分公司推广。建立波多里奇模式后，各个分公司之间建立了方便交流的统一语言。他们说的是同一种语言，大家相互之间可以交流经验。别的公司站在前人的肩膀上，既降低了犯错误的概率，也缩短了导入的时间。”

在充分总结和利用成功经验的基础上，波音航空支持部卓越之旅异常顺利。第一年评分提高了100分，第二年提高100分，第三年提高200分，三年实现了400分的增长！

“站在巨人的肩膀上是我们成功的主要原因！”

后记：
听完斯帕恩博士的演讲，我感触颇深。作为咨询顾问，我见证了太多企业家从最初的自负到后来感叹卓越绩效模式博大精深的转变，进而保持一颗谦逊之心。他们是站在卓越绩效模式这个巨人肩膀上的成功者。现在，这个巨人就摆在你的面前，你为什么不站在他的肩膀上，一同踏上追求卓越之旅呢！