西门子追求卓越之旅 (入选推荐日志，加10币)

——西门子能源自动化输配电集团副总裁施德喜谈基于EFQM模式运用下的高效业绩

文/ 胡晓纯

题记：通过实施EFQM模式，经过多年的努力，西门子能源自动化输配电集团不仅扭亏为盈，还在2002年进入了欧洲质量奖决赛，2004年最终获得优胜者奖。

1994/1995财年，西门子能源自动化输配电集团遭遇了经营业绩最差的一年，营业额与利润都双双暴跌。据集团副总裁施德喜介绍，这一财年，集团营业额﹣9%，利润﹣2400万欧元。在这一艰难时刻，由于看到EFQM模式为卓越经营提供了全面的方法和自评工具，集团决定采用其进行管理变革和重塑。
EFQM（欧洲质量奖）卓越模式是一种有着多用途的实用工具，它是自我评估的工具，是与其他组织相比较的基准，是识别改进领域的指导工具，是通用词汇和思维方式的基础，是组织管理体系的框架。它的框架具体见下表。

EFQM模型


施德喜总结，获得欧洲质量奖的先决条件是：由最高管理层驱动（推动和拉动），长期的努力，持久动力，全面覆盖，不断进步，领导者需做出真正的改变。

在EFQM指引下，西门子能源自动化输配电集团制定了持续改进计划：1994年——1997年为结构重组计划年，1998年——1999年为成长计划年，2000年为物流年，2001年为区域年，2002年为创新年，2003年为未来规划年，2004年为利润增长年，2005年为整合年。

在实施EFQM模式的过程中，西门子能源自动化输配电集团总结出几点经验：单纯的结构调整对持续成功是不够的，必须贯彻卓越业绩的文化，必须将某种方法论（六西格玛）应用于持续改进。具体在动力的五大模块：领导能力、方针与战略、合作伙伴与资源和流程方面则有如下独到经验。

（1）领导能力

领导者开创企业的使命、愿景、价值观以及道德观并充当着优秀文化的模范角色，领导者应亲自参与并保证组织的管理体系能够发展、实现并且不断进步，领导者应与顾客、合作伙伴以及有代表性的社会人士交流互动，领导者应与组织成员一起加强卓越文化的建设，领导者应识别并带领组织的变革。
领导力在五大模块中的作用首当其冲，领导力就是推动力，是推动其他模块转动和相互传动的引擎。卓越的领导者设计理想的方针和战略，激励员工，优化资源，建立合作关系，持续改进流程，达到顾客和员工满意及良好口碑，实现卓越的业绩。

（2）员工

人力资源是可计划的，可管理的，可改进的，员工的知识和能力是可识别的，可开发的，可持续的，员工是可参与的，可授权的，员工和组织是可对话的，员工是可接受奖励的，可被认可的，可被关怀的。以员工为导向，注重发展，晋升和奖励。

（3）方针与战略

方针与战略是基于目前和未来的需求及股东的期望，方针与战略是基于业绩考核，调研，学习及外部相关活动等信息，方针与战略是可发展的，可评审的，可更新的，方针与战略是通过关键流程的框架被传达及展开的。

（4）合作伙伴与资源
包括外部合作伙伴的管理，财政的管理，厂房、设备及材料的管理，技术管理，信息和知识的管理。其中，技术创新管理具有尤其重要的战略意义。

(5)流程

系统地设计与管理各流程，应用新方法按需要改进流程，以满足客户或其他股东的需要，或为其创造更多价值，根据客户需求与期望来设计与提高产品和服务的质量，生产产品与提供服务，管理与增进客户间的关系。

管理流程描述业务和支持流程的整个框架，用来制定策略、商业计划、控制长短期目标，以及从管理体系方面评价各项活动。并通过定义接口使业务流程与支持流程相关联。

管理流程分为业务流程和支持流程。业务流程包括客户关系管理、供应链管理、产品生命周期管理，支持流程包括人力资源、财政、采购管理等。

通过实施EFQM模式，西门子能源自动化输配电集团实现了持续的改进，全面保持并提高了竞争力，绩效提升体现在了组织的各个方面，包括客户绩效、员工绩效、社会绩效、关键绩效等都取得了优异的成果。客户满意度、员工满意度、通过ISO14001认证的首选供应商数量、市场占有率逐年攀升。2006年，集团位居能源自动化市场第一位，超过了ABB，GE等强劲的竞争对手。

西门子能源自动化输配电集团实施EFQM模成功要素总结：
(1)管理层重视
全面质量管理
战略发展及执行
聚焦顾客

(2)流程方面的管理
项目导向
在线报告
控制
切实的行动成就良好的结果

(3)可测量性，指标矩阵
基准
评估

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