[案例点评]除了区别还是区别
让张亮既期待又担心的事情，在三年前的那个春天发生了。
“小道消息”成真
张亮，天乐集团计算机中心主管，计算机专业出身，在天乐集团已有15年工龄，曾先后在办公室、业务部、技术部等部门任职；八年前计算机中心单独成立时，转任该部门主管。
事情是这样的：眼看着上海宝信、一汽启明自立门户成功，天乐集团领导层也开始蠢蠢欲动。早些年，领导层就暗自商讨过“计算机中心独立出去”的设想，但一直没有付诸行动。
张亮也只是把这作为“小道消息”，一笑了之。他不是没想过“独立”，但计算机中心的现实情况似乎离“独立”还太遥远，原因有两个：
其一，一直以来，计算机中心作为集团的一个独立处室，虽然与财务部、人事部等处室同属一个级别，但相比之下，仍属辅助服务角色。这样不太受重视的一个角色，如果独立出去，到底能为集团带来多大价值？
其二，计算机中心共有20多人，三分之二负责软件开发，其他人负责计算机维护服务。这些人虽然为集团开发过大大小小的应用软件，但相比IT软件公司的技术人员，毕竟还有一些差距，如果独立出去，他们又有多大竞争能力？
2004年春天，所谓的“小道消息”终于变成现实。领导多次找张亮谈话，征询意见，并邀请其担当重任。接下来的几个月，在集团安排下，张亮辗转上海、沈阳等地考察取经。经过半年筹备，计算机中心终于独立为一家集团下属、以提供IT服务为主的计算机公司。
从战略高度来讲，天乐集团设想把这家新公司打造成集团新的业务增长点，以提供计算机技术开发和维护服务为主，首先为集团及下属企业提供IT服务，经过两年成熟运作之后，再逐步向同行业其他企业提供服务。
“自留地”里的苦与乐
接下来，为提升新公司的竞争力，张亮大张旗鼓地推出各种改善举措：招募不少技术人员；邀请专业咨询公司设计一套专业的基于ITSM的IT服务体系架构；举办各种培训班，培养人才等。
经过近紧张筹备，2004年底新公司正式运转起来。张亮至此才稍微松口气。在他看来，新公司不仅具有专业咨询公司提供的较为先进的IT服务体系，技术力量也比以前提高很多，另外，至少两年内，为集团提供IT支持是他们的业务重点，因此不愁没活干，没饭吃。
一切似乎都按照张亮设想的轨道运转着。根据集团指示，集团及下属二十多家企业的IT服务都集中由新公司来提供。一时间，整个集团数千台设备的维护支持，大大小小应用软件的开发和维护工作等，一下子蜂拥而来。张亮的生活从此没有了白天黑夜。
但问题很快暴露出来。由于经验不足，2005年中，新公司提供的服务相继受到投诉，比如开发的一些应用软件不适合业务操作习惯、系统不稳定；故障处理速度太慢，尤其是一些身处异地的下属公司不太认可他们提供的维护服务，甚至提出要重新购买当地计算机公司的服务等。
玩命似的劳累却没有换来认可，张亮的信心很受打击。所幸的是集团领导比较能理解他，支持新公司不断完善服务。
经过三年的实践、磨合，新公司的技术能力、服务质量有所提高。当然，投诉仍然在所难免。张亮仍为此感到头疼。
但相比之下，眼前还有更大的压力在等着他——盈利，按照集团最初规划，三年之后的2007年，新公司要能够为同行业其他企业提供第三方IT服务，开拓新业务。
2007年初，张亮就向集团递交了一份《IT服务营销计划书》，今年的目标是能够争取到1～2家客户。但半年过去了，事情没有丝毫进展。不少企业首先质疑他们的服务质量，认为专业IT厂商的服务会更好。
新公司运行三年来，对内，提供的IT服务仍不时遭到投诉；对外，又盈利乏力；内忧外患之下，张亮走到了十字路口。他将如何办？（胡敏）
点评：
除了区别还是区别
东经控股集团有限公司企业发展部经理 张西振
可口可乐公司前首席执行官罗伯特·高祖塔说过：“商业领域，除了区别还是区别。”天乐集团计算机中心独立为一家集团下属、以提供IT服务为主的计算机公司三年之后，仍然不能实现向同行业其他企业提供服务的最初设想，其根本原因是没有把自己与专业IT厂商“区别”开来。
《定位》一书的作者特劳特认为，“在一个竞争激烈的世界，必须为顾客提供选择本公司的理由……这个理由可以归结为一个词或几个词，与终极商战场、顾客/潜在顾客的想法有关。我们称之为‘定位’。”他还认为，为顾客提供的选择本公司的理由需要从三个方面把自己与竞争对手区别开来：
1.与众不同的简单思想。
2.使思想真实可信的资历或产品。
3.制订计划，使消费者和潜在消费者知道自身与众不同。
天乐集团计算机公司能够区别于专业IT厂商的简单思想可以是“专业的××行业IT解决方案提供商”，用这样的“定位”让专业IT厂商变得“不专业”，而不能在软硬件技术方面与专业IT厂商比拼。就算是天乐集团计算机公司真正做到了与专业IT厂商不相上下，也免不了被客户“质疑他们的服务质量，认为专业IT厂商的服务会更好”，这是天乐集团计算机公司的“出身”决定的，而这个“出身”可以成为天生的缺陷，也可以成为天然的优势，就看张亮的《IT服务营销计划书》如何为自己“定位”了。
张亮如果把自己定位于“专业的××行业IT解决方案提供商”，则特劳特所讲的第二条中“使思想真实可信的资历”已经天然地具备了：天乐集团信息化的成功故事，可以拿来让同行业客户相信其计算机公司所提供服务解决方案的“专业”水准。我相信，张亮手里不缺少这类素材，因此特劳特所讲的第三条“制订计划，使消费者和潜在消费者知道自身与众不同”也就不是难事。
惟一需要下些功夫的是怎样去符合特劳特第二条中的“使思想真实可信的产品”。
“专业的××行业IT解决方案提供商”绝对不仅仅是一个标签、一个口号、一个说辞，而需要扎扎实实地开发成可以销售的产品，才能真正赢得客户。笔者对行业IT解决方案没有实际经验，但我们东经公司所开发的“整体包装解决方案”的产品结构，也许可以提供给张亮参考，现抄录如下：
整体包装解决方案（CPS），是包含了4个层次的相关内容的一个有机整体。
第一层，也是最外层，是“包装管理文化”层，是以“精益包装管理”理论为核心的一个思想体系。
“精益包装管理”理论的作用是：
（1）提供包装管理规划的基本分析工具，可以让用户从复杂的包装事件中发现基本的事理；
（2）提供一个概念性框架，成为制定整体包装解决方案的基础；
（3）使用户熟悉有效的包装管理思维模式；
（4）创造我们与用户相互交流包装管理问题的“共同语言”。
第二层是精益包装管理方案。精益包装管理方案的目标是通过最大限度地减少与包装有关的各环节的浪费，达到降低综合包装成本的目的。精益包装管理方案，是为用户解决存在的包装管理问题，达到综合成本最低，而不是采购价格最低。精益包装管理方案是赢得客户的主要“营销”方式。
第三层是技术解决方案。这是支持精益包装管理方案，实现方案承诺的技术基础。包括配材设计、结构设计、平面设计等，以及支持这些设计方案的测试、软件、专利技术与专利产品的研发等，是实现降低综合包装成本承诺的“硬功夫”，也是提高门槛、阻隔竞争者的技术壁垒。
第四层，是整体解决用户全部或者某个产品线包装问题的包装“产品包”，这是为用户提供的包装实物，也是东经真正销售给用户的“东西”，是CPS的最内层的“核”，是我们的“收费关卡”，是实现CPS价值的载体。包装产品包来自自营工厂、协作厂商和供应商的产品。
整体包装解决方案（CPS）是一个以管理思想为先导，以管理方案为主体，以技术为支持的整体包装产品包。其中的管理思想、管理方案、技术支持都是一种“营销手段”，通过这种“营销手段”达到销售包装产品包的目的。CPS本质上就是借助咨询业的经营方式，并使之成为我们的营销手段，达到销售包装产品包的目标。
上面这个解决方案“产品”模型不知是否可以给张亮一些启发。
如果张亮希望开发这样一个解决方案产品，第一步当然是在天乐集团内部客户进行试验，首先要成为集团内部客户的IT管理思想的领导者，所提供的服务水准也首先应该得到内部客户的认可。在仍然不断遭到内部客户投诉的情况下，是很难敲开外部客户的大门的。
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