责任链管理：消除责任缺失症

文/张西振

     如何从制度设计上消除“责任缺失症”，这是愚顽近来思考的一个问题。
       

    “丰田生产方式”（精益管理）的一些做法，可以给我们一些启示：
        

    一、“拉动式”责任链管理。

    丰田生产方式讲究内外部供应链形成“一个流”，也就是上道工序只生产下道工序需要的零部件，不会过多生产、提前生产，也不会在下道工序需要的时候不能供应。为了实现零配件供应“一个流”，丰田只将生产计划下达给总装工序，由总装根据自己的需要向多个上道工序“要”零配件，从而实现了“拉动式”生产——生产线上没有在制品滞留，也不会出现供应断档。企业责任链的设计也可以遵循这个原理，通过将责任赋予一个“总装工序”，同时也赋予这道工序相应的权力，通过这道责任工序向上道工序“要”条件，从而实现“拉动式”责任链管理。

    二、处在“枢纽”的是第一责任人。
 

    那么，怎样确定一项工作谁是第一责任人呢？也就是说，如何找到每项责任的“总装工序”呢？一个分析工具就是“活动流”的枢纽分析。谁是一组增值或者说转化活动（也就是一个流程）的枢纽，谁就是第一责任人，全部的责权利都要赋予这个人（工序、岗位），如同丰田仅仅将生产计划下达到总装车间一样。关于枢纽分析，明茨伯格有专文介绍。例如，销售部门对销售额负责，财务部门对利润负责（负责管理价格），订单管理部门对交期负责，生产部门对质量负责、对制造成本负责……

    三、应用“责任看板”实现责任传递

    丰田生产方式的核心机制是“看板”——下道工序将需要的零配件写在一张卡片上，传递给上道工序，上道工序依据“看板”指令信息及时生产（JIT）。这一生产指令传递机制也可以应用于责任传递。当责任部门（岗位）接受某项工作的责任之后，要对履行该责任的“条件”进行分解，利用责任看板的方式对相关部门（岗位）提出要求。作为被要求的部门，首先要把通过责任看板传递的要求看作必须执行的指令，不折不扣地执行，而不是只服从上级的指令（丰田生产方式与金子塔组织结构本质上相冲突的）；其次，相关部门不需要时时关注这类要求，只需要准备好履行相应要求的能力（资源结构、知识结构），等待责任看板传递过来再履行责任不迟，这样也就有更多的精力来关注自己的主要责任。另外，通过一定的内部市场化机制，把责任传递与利益传递统一起来，使得相关部门都争取“责任订单”。