2006-3-21 18:16:02
[旧帖存档]学习笔记：对标准化的一些思考
(2004-02-17 )
一、标准化在通用管理学以及企业管理实践中的位置
（一）管理学丛林漫步的三条粗略的线路
管理学还是一门很不成熟的学科，目前还处于丛林阶段，而且这个丛林中草木茂盛，在其中很容易迷路。最近对其梳理出一个粗略的脉络，虽然是不精确的，但还是“管用”的。
1．从泰勒的科学管理开始，到戴明的全面质量管理，到目前正在兴起的知识管理、组织学习、学习型组织理论，是第一条线路。这条线的主要特点是都强调企业内部的基础层面，研究的主题词是：效率、知识积累、组织学习、组织的能力……
2．从法约尔十四条开始，形成了作为管理学主流的“过程”学派，研究的重心是管理“活动”，其主题词是计划、组织、领导、控制、决策、协调……在过程管理各要素中，计划是一个总抓手。
3．也许从霍桑实验就已经开始了，到彼得斯的《追求卓越》形成气候的另一个条路线是企业文化路线，近几年柯林斯的《基业常青》、《从优秀到卓越》把这一派变成了“显学”。
（除通用管理学之外，主要还有部门管理（专业管理）和行业管理两个主要类别）
（二）管理学的三条发展主线，对应着企业管理实践的三个层面，恰好形成了一个由屋顶、支柱、基石组成的“建筑”
1．屋顶：企业文化，包括企业宗旨、使命、理念、核心价值观、愿景以及战略方向等一切与“意识形态”有关联的东西。这是企业发展的“精神源泉”。
2．支柱：是计划、组织、领导、控制、决策等管理活动。
3．基石：是组织“身体素质”方面的东西，主要涉及组织的效率、知识、能力这个层面。标准化就是处在这个层面上。
（三）标准化虽然处在“基石”这个层面，但也要努力打通与上层的联系
1．建立与“屋顶”的联系，获取“精神源泉”。也就是说，你在带领人们认真的铺设基石的时候，要给大家看到这个伟大建筑的蓝图，不然人们就不明白为什么要这么费力的做这些不容易显山露水的事情。就像那个建设教堂的故事所讲的三个石匠的心态一样，只知道打一块石头和为了建设一幢房子到为了建设一个伟大的建筑，三者的工作热情是不一样的。
2．要与“支柱”层的管理活动“对接”。计划是一次性的标准；标准是通用型计划。一切计划执行完毕，都应该总结提炼可以重复利用的东西，使其标准化。戴明在他的全面质量管理PDCA循环体系中，每一个循环都提出了“过程标准化——建立永久的成功解决方案”这样一项任务，这就是标准化与日常管理活动的“对接”。
二、标准化的体系
（一）理论体系
1．标准化是组织学习的机制。《第四代管理》所讲的“睫毛”理论就是这个机制的最形象的展示；知识管理实际上主要研究的就是这个问题。这方面有很多资料可以参考，主要是知识管理、组织学习的一些理论和实践。
2．标准化是组织建设的有效工具。每一个企业都是由小到大逐步发展起来的，发展的过程就是一个岗位不断增多，部门不断设置的过程。在这个过程中，就像一粒种子发育成一颗大树一样，是一个逐步展开的过程。在这个“展开”过程中，需要一种“展开机制”。标准化就是一种重要的方法：也就是把一项需要由高层人员“动脑”处理的工作“标准化”，然后设置一个岗位，委托一个人来处理，并且力求处理的效果和高层人员自己处理一个样。《企业家迷信》这本书实际上通篇就讲了这样一个道理。王晓波老师体悟到的下级是上级的“工具”，一项工作在没有标准化之前是“圆的”，只能由“圆通”的人来处理（成本较高），而标准化之后就是“方的”，可以委托他人来处理（成本较低），也是这个思路。
3．标准化是高效率的必由之路。这是一个最有意思的理论思路。也是这两天读《精力管理》的收获之一。这个理论的要点就是：人实际上通过有意识的努力能够完成的任务非常有限，长时间的“努力”精力很快就会被耗光。工作和生活中任何一个高效率的部分都是习惯化（也就是标准化、程式化）了的。譬如起床、洗刷、骑自行车、开汽车……都不是靠有意识的努力。如果一切都靠有意识的努力，任何人也不可能持久。
现在的问题是，任何人在工作中都是依靠大量的“习惯”动作来维持的，但是这些习惯都是在无意之间自发形成的，是没有经过设计、检验的，其效率、效果都很难说是最高的。实际上从泰勒的动作研究就已经开始注意这个问题了。通过对日常工作的标准化，正是提高效率的最好手段。
（二）方法体系（或者程序体系）
1．来源，标准化的源头活水。能够想到的有：上级给下级设计（上级自身经验的总结），参看《企业家迷信》；优秀员工的经验总结，参看《第四代管理》；外来经验的借鉴（这是建立一个成功经验库的重要性的体现，但不能形成一种教条，拿这些东西给企业“套”，那就犯了《A管理模式》的错误）。（展开来想，将来也许可以建立一个企业标准化共享知识仓库，通过会员制来共享标准化经验，同时为成千上万的企业服务。）
2．加工程序。发现问题、定义问题、分析问题、找出方法（目的/手段的多环节转化），PDCA循环等等，实际上“计划”工作的全套方法，正是“标准”的加工程序。（对一个枝节问题的考虑：解决一个问题的直接路线行不通的时候，要考虑一条间接路线，不能直接达到，就采取迂回曲折的道路，“单向单环”不能解决问题，就采取“多向多环”的方法，不仅要分解问题，还要“转化”问题。从这个思考中可以进一步推出一个结论：一切关于办事的学问、智慧，在标准化工作中都有用武之地。《事理学》可能是一个工具）
3．输出程序。这个是最重要的一点，制定的再好的标准，不能转化为人们的工作习惯，可以说毫无用处（前面第三条原理决定了这一点）。《第四代管理》的作者已经考虑到这一点了，提出了一个“培训、再培训”的思路。《精力管理》给我们一个更大的启发，就是“仪式化”，包括“一步步仪式”，逐渐形成习惯的方法，都是非常值得借鉴的。形成“习惯”是这一步工作的主要目标。（由《精力管理》启示的另一点，就是：既然标准化的目的是提高工作效率，那么就不能仅仅考虑工作因素，也要考虑人的因素，工作标准中，应该加入如何使得工作人员能够“恢复精力”的程序和标准，引导工作人员全方位投入的“引导仪式”等等。例如，在电脑前工作的人员，每120分钟必须离开电脑，到楼梯上走几层，必须什么时候喝水等等，也许可以将这种标准变成电脑自动提示。促使人进入工作状态也需要一些引导程序）。
梁海英对“基石”的分析很有道理：基石本来是隐性的，标准化工作的开始就是把隐性的东西显性化，然后还要恢复到隐性，变成人们的行为习惯。“隐性——显性——隐性”是一个公式。
（三）工具体系
建立一个标准化工具箱非常有必要，戴明在他的全面质量管理推行过程中，创造和整合了一系列统计工具、分析工具、执行工具，值得我们借鉴。下面附录是文景工具箱《迎刃而解——解决问题的现成工具》一书中列出的一些工具。
特别应该重视的是戴明在全面质量管理推行中采用的“QC小组活动”。设计一种群众性的活动也是搞好标准化的关键方法。
知识管理的一些软件也许可以加以应用。
《文景工具箱·迎刃而解》工具目录：
1 明确要求与确认问题
供需协议
运营认知（POP）图
运营期望网络表
改进过程的优先矩阵
团队过程的优先矩阵
2 收集资料
相似性图表
检查表
控制图
资料显示
制定流程图
矩阵图
时间/成本分析
3 分析问题/事项
问5次为什么
因果分析
帕累托分析
关系图表
SWOT分析
4 提出观念和方法
设立基准
头脑风暴法
力场分析
使用心绘法
思考的6顶思考帽子（De Bono）
5 做出决断
达成共识
成本收益分析
决策表
成对比较法
优先坐标
6 制定计划
行动计划
关键路径分析
标识法
甘特图表
计划表
树形图（系统图表法）
工作细分结构图
7 改进过程
PDCA（计划—实施—检查—行动）概览
（四）项目导入体系
可以参考的有福建厦门福友公司出版的《5S运动及推行》（书名不一定准确，记不清楚了），这么一个“小”项目能够把推行体系设计的这么明晰，真是很不简单。最值得学习的就是“运动”（造势），这种“小题大做”的方法实际上非常管用。“破窗理论”能够解释这个问题。
北大纵横出版了一批项目书，包括企业文化项目、战略咨询项目等等，每一本书的结构都差不多，能够给项目导入体系的设计一些启发（找一本看看就行）。
再就是《即时管理与人》的最后两章。
一、标准化在通用管理学以及企业管理实践中的位置
（一）管理学丛林漫步的三条粗略的线路
管理学还是一门很不成熟的学科，目前还处于丛林阶段，而且这个丛林中草木茂盛，在其中很容易迷路。最近对其梳理出一个粗略的脉络，虽然是不精确的，但还是“管用”的。
1．从泰勒的科学管理开始，到戴明的全面质量管理，到目前正在兴起的知识管理、组织学习、学习型组织理论，是第一条线路。这条线的主要特点是都强调企业内部的基础层面，研究的主题词是：效率、知识积累、组织学习、组织的能力……
2．从法约尔十四条开始，形成了作为管理学主流的“过程”学派，研究的重心是管理“活动”，其主题词是计划、组织、领导、控制、决策、协调……在过程管理各要素中，计划是一个总抓手。
3．也许从霍桑实验就已经开始了，到彼得斯的《追求卓越》形成气候的另一个条路线是企业文化路线，近几年柯林斯的《基业常青》、《从优秀到卓越》把这一派变成了“显学”。
（除通用管理学之外，主要还有部门管理（专业管理）和行业管理两个主要类别）
（二）管理学的三条发展主线，对应着企业管理实践的三个层面，恰好形成了一个由屋顶、支柱、基石组成的“建筑”
1．屋顶：企业文化，包括企业宗旨、使命、理念、核心价值观、愿景以及战略方向等一切与“意识形态”有关联的东西。这是企业发展的“精神源泉”。
2．支柱：是计划、组织、领导、控制、决策等管理活动。
3．基石：是组织“身体素质”方面的东西，主要涉及组织的效率、知识、能力这个层面。标准化就是处在这个层面上。
（三）标准化虽然处在“基石”这个层面，但也要努力打通与上层的联系
1．建立与“屋顶”的联系，获取“精神源泉”。也就是说，你在带领人们认真的铺设基石的时候，要给大家看到这个伟大建筑的蓝图，不然人们就不明白为什么要这么费力的做这些不容易显山露水的事情。就像那个建设教堂的故事所讲的三个石匠的心态一样，只知道打一块石头和为了建设一幢房子到为了建设一个伟大的建筑，三者的工作热情是不一样的。
2．要与“支柱”层的管理活动“对接”。计划是一次性的标准；标准是通用型计划。一切计划执行完毕，都应该总结提炼可以重复利用的东西，使其标准化。戴明在他的全面质量管理PDCA循环体系中，每一个循环都提出了“过程标准化——建立永久的成功解决方案”这样一项任务，这就是标准化与日常管理活动的“对接”。
二、标准化的体系
（一）理论体系
1．标准化是组织学习的机制。《第四代管理》所讲的“睫毛”理论就是这个机制的最形象的展示；知识管理实际上主要研究的就是这个问题。这方面有很多资料可以参考，主要是知识管理、组织学习的一些理论和实践。
2．标准化是组织建设的有效工具。每一个企业都是由小到大逐步发展起来的，发展的过程就是一个岗位不断增多，部门不断设置的过程。在这个过程中，就像一粒种子发育成一颗大树一样，是一个逐步展开的过程。在这个“展开”过程中，需要一种“展开机制”。标准化就是一种重要的方法：也就是把一项需要由高层人员“动脑”处理的工作“标准化”，然后设置一个岗位，委托一个人来处理，并且力求处理的效果和高层人员自己处理一个样。《企业家迷信》这本书实际上通篇就讲了这样一个道理。王晓波老师体悟到的下级是上级的“工具”，一项工作在没有标准化之前是“圆的”，只能由“圆通”的人来处理（成本较高），而标准化之后就是“方的”，可以委托他人来处理（成本较低），也是这个思路。
3．标准化是高效率的必由之路。这是一个最有意思的理论思路。也是这两天读《精力管理》的收获之一。这个理论的要点就是：人实际上通过有意识的努力能够完成的任务非常有限，长时间的“努力”精力很快就会被耗光。工作和生活中任何一个高效率的部分都是习惯化（也就是标准化、程式化）了的。譬如起床、洗刷、骑自行车、开汽车……都不是靠有意识的努力。如果一切都靠有意识的努力，任何人也不可能持久。
现在的问题是，任何人在工作中都是依靠大量的“习惯”动作来维持的，但是这些习惯都是在无意之间自发形成的，是没有经过设计、检验的，其效率、效果都很难说是最高的。实际上从泰勒的动作研究就已经开始注意这个问题了。通过对日常工作的标准化，正是提高效率的最好手段。
（二）方法体系（或者程序体系）
1．来源，标准化的源头活水。能够想到的有：上级给下级设计（上级自身经验的总结），参看《企业家迷信》；优秀员工的经验总结，参看《第四代管理》；外来经验的借鉴（这是建立一个成功经验库的重要性的体现，但不能形成一种教条，拿这些东西给企业“套”，那就犯了《A管理模式》的错误）。（展开来想，将来也许可以建立一个企业标准化共享知识仓库，通过会员制来共享标准化经验，同时为成千上万的企业服务。）
2．加工程序。发现问题、定义问题、分析问题、找出方法（目的/手段的多环节转化），PDCA循环等等，实际上“计划”工作的全套方法，正是“标准”的加工程序。（对一个枝节问题的考虑：解决一个问题的直接路线行不通的时候，要考虑一条间接路线，不能直接达到，就采取迂回曲折的道路，“单向单环”不能解决问题，就采取“多向多环”的方法，不仅要分解问题，还要“转化”问题。从这个思考中可以进一步推出一个结论：一切关于办事的学问、智慧，在标准化工作中都有用武之地。《事理学》可能是一个工具）
3．输出程序。这个是最重要的一点，制定的再好的标准，不能转化为人们的工作习惯，可以说毫无用处（前面第三条原理决定了这一点）。《第四代管理》的作者已经考虑到这一点了，提出了一个“培训、再培训”的思路。《精力管理》给我们一个更大的启发，就是“仪式化”，包括“一步步仪式”，逐渐形成习惯的方法，都是非常值得借鉴的。形成“习惯”是这一步工作的主要目标。（由《精力管理》启示的另一点，就是：既然标准化的目的是提高工作效率，那么就不能仅仅考虑工作因素，也要考虑人的因素，工作标准中，应该加入如何使得工作人员能够“恢复精力”的程序和标准，引导工作人员全方位投入的“引导仪式”等等。例如，在电脑前工作的人员，每120分钟必须离开电脑，到楼梯上走几层，必须什么时候喝水等等，也许可以将这种标准变成电脑自动提示。促使人进入工作状态也需要一些引导程序）。
梁海英对“基石”的分析很有道理：基石本来是隐性的，标准化工作的开始就是把隐性的东西显性化，然后还要恢复到隐性，变成人们的行为习惯。“隐性——显性——隐性”是一个公式。
（三）工具体系
建立一个标准化工具箱非常有必要，戴明在他的全面质量管理推行过程中，创造和整合了一系列统计工具、分析工具、执行工具，值得我们借鉴。下面附录是文景工具箱《迎刃而解——解决问题的现成工具》一书中列出的一些工具。
特别应该重视的是戴明在全面质量管理推行中采用的“QC小组活动”。设计一种群众性的活动也是搞好标准化的关键方法。
知识管理的一些软件也许可以加以应用。
《文景工具箱·迎刃而解》工具目录：
1 明确要求与确认问题
供需协议
运营认知（POP）图
运营期望网络表
改进过程的优先矩阵
团队过程的优先矩阵
2 收集资料
相似性图表
检查表
控制图
资料显示
制定流程图
矩阵图
时间/成本分析
3 分析问题/事项
问5次为什么
因果分析
帕累托分析
关系图表
SWOT分析
4 提出观念和方法
设立基准
头脑风暴法
力场分析
使用心绘法
思考的6顶思考帽子（De Bono）
5 做出决断
达成共识
成本收益分析
决策表
成对比较法
优先坐标
6 制定计划
行动计划
关键路径分析
标识法
甘特图表
计划表
树形图（系统图表法）
工作细分结构图
7 改进过程
PDCA（计划—实施—检查—行动）概览
（四）项目导入体系
可以参考的有福建厦门福友公司出版的《5S运动及推行》（书名不一定准确，记不清楚了），这么一个“小”项目能够把推行体系设计的这么明晰，真是很不简单。最值得学习的就是“运动”（造势），这种“小题大做”的方法实际上非常管用。“破窗理论”能够解释这个问题。
北大纵横出版了一批项目书，包括企业文化项目、战略咨询项目等等，每一本书的结构都差不多，能够给项目导入体系的设计一些启发（找一本看看就行）。
再就是《即时管理与人》的最后两章。
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