使每一名员工都能够成功地工作，是企业管理追求的目标之一。随着心理学及其他相关学科研究的深入，使实施成功管理具备了坚实的科学基础。

（一） 

马克思主义经典作家从哲学的高度肯定了人的潜能的客观存在：“人自身作为一种自然力与自然物质相对立。为了在对自身生活有用的形式上占有自然物质，人就使他身上的自然力——臂和腿、头和手运动起来。当他通过这种运动作用于他身外的自然并改变自然时，也就同时改变他自身的自然。他使自身中的自然中沉睡着的潜力发挥出来，并且使这种力的活动受到他自己控制。”（《马克思恩格斯全集》第2 3 卷第2 0 2 页，人民出版社1 9 7 2 年出版）这一论断表明：人本身的自然蕴藏着巨大的内部潜力；这种潜力可通过人以对自身生活有用的形式占有自然物质的活动来发挥；该活动还因受到人的意识控制而表现出能动性和创造性。

心理控制理论认为，一个人为达到某一目标，大脑和神经系统都在有目的的状态下运动。从功能上说，大脑和神经系统组成一个极为复杂的“追求目标的机器”，当我们在潜意识中为自己确立了成功的自我意象后，就能按这个指定朝“成功”的目标行动；反之，如果潜意识中确立了失败的自我意象，它同样也会按这个指定朝“失败”的目标行动。而自我意象的形成，决定于过去的体验，成功的体验越多，“成功”的自我意象就越清晰，自信心就越强。相反，一个人获得的尽是失败的体验，也就容易产生“失败”的自我意象。（〔美〕马克斯威尔·马尔兹《你的潜能》 工人出版社1987年10月第1版）
 

管理学家也早已注意到这个问题，美国学者凯斯特勒在他的《机器里的幽灵》一书中断言：“我们的行为仍然不断地受到一个相对粗糙和原始系统的支配。”另一位学者贝克尔竟不无刻薄地说：“精神分析学强调了人的动物性（即我们的基本特性），这是持久调查人类特性的结果。”他又说：这就使得人们迫切地“谋求出人头地”而且“首先担心自己无能”。邓小平同志也曾指出：“凡是有点干劲的，有点能力的，他总是相信自己是有点主见的人。越有主见的人，越自信。”

    至此，我们完全有理由相信，每一个正常的人都具有很大的潜能，只要我们更新管理观念并采取相应的管理方法，让大多数职工都成功地工作是完全可能的。

（二）
 

上述分析表明，成功管理的主要目标是优化职工的心理状态，塑造职工成功的自我意象，从而最大程度地发挥职工的潜能。为实现这一目标，笔者认为，应从如下几个方面确立成功管理的基本方法：
 

1.以对职工真诚的赞赏作为管理的基础
 

我们大家都是以自我为中心，希望得到一点赞扬，一般都愿意把自己想象成胜利者。有一个差不多尽人皆知的笑话，说是有一位家庭主妇给客人端上饭来，客人称赞说：“真香。”主妇立即应道“是我做的。”客人吃了一口，又说：“怎么有沙子？”主妇忙说：“是孩子他姑淘的米。”“怎么糊了？”客人再问。“是他奶奶烧的火。”主妇又答。人的本性在这里显露出来了。对于赞赏。她是那么欢快地接受下来；对于指责，她就千方百计推脱。希望得到真诚赞赏，是人的本性的需用，而满足这种需要，是建立成功自我意象的基本条件，是激励职工走向成功的第一步。

    美国钢铁大王安祖·卡耐基选拔的第一任总载史考伯曾说过：“我那能够使员工鼓舞起来的能力，是我所拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法，是赞赏和鼓励。再也没有什么比得上上司的批评更能抹杀一个人的雄心了。我从来不批评任何人，我赞成鼓励别人工作，因此我急于称赞。如果我喜欢什么的说，就是我诚于嘉许，宽于称道。”

然而，许多企业中的管理者却习惯于以消极的眼光看待人。他们动辄就训斥职无能。（多数人实际上做的还不如说的粗暴，但这种粗暴的训斥就已把人吓坏了）其目的似乎就是要毁掉职工成功的自我意象。问题的实质，也许不在于方法问题。而在于对职工的根本态度，在于是把人当人看，还是当成“会说话的工具”。就象挖一个池子，有人说四方形好，有人说圆形好，其实最重要的，是池子里必须有水。没有水顶多是个坑。真诚的热爱职工，才能真诚的赞赏职工。没有热爱，就算是赞赏也不会发自内心，而是出自牙缝，任何人听了都会肉麻。

2.努力增加职工的成功体验

原苏联教育革新家沙塔洛夫在教学实验中通过使他的学生容易在学习上取得成功，来强化学生的成功意识，培养适度的成功心理，而学生一旦体会到自己有能力取得成功，学习就更加入迷。沙塔洛夫总结说：“学习应当是成功夫。”实际上，成功对任何人都是重要的，从儿童直至老人。人都需要钱，但肯定还有金钱以外的其他渴求，成就感就是其中之一。只有让职工体验到成功的乐趣，职工才会燃起对工作的热情。

    增加职工成功体验的首要问题就是要为职工确立适度的目标。美国国际商用机器公司认为与自己的竞争对手在推销竞争中能够取胜的重要原因是他们订出的销售目标能够保证7 0 % 到8 0 % 的推销员都能够完成，而他们的对手在具有代表性的一年里也只有4 0 % 的推销员完成定额。在这种情况下，至少有6 0 % 的推销员会认为自己是失败者。确立目标如同竖立一个篮球架子，必须使人“跳一跳，够得着”。事实上，我们也完全能够制定出这样的目标，它能使大多数人都能感到自己是成功者。笔者过去所在的莒南农资总公司，实行内部承包经营责任制，各经营单位大体上都能完成和超额完成他们的目标和定额。因为这些目标和定额多数是由他们自己根据能力大小选定的，而我们企业负责人只不过是制定不同目标档次和不同档次的奖励政策供他们选择罢了。靠这种“分档自选”目标的方法，我们使多数职工都能体验到成功的乐趣，从而造就了一大批胜利者。

其次，增加职工成功体验要把活动集中在能够立竿见影的效果上。俗话说：“万事开头难。”对任何工作，都要从容易处开始，从易于取得成功的方面下手。面对一项任务，总能找到一两个短期的具体目标，而它又具备成功的条件。如果能抓住这一两个小目标，立即做出成果，就会大大改善职工的心态，增强信心，鼓起干劲，带来“一事成功，事事如意”的效果。当人们成功的完成一个项目时，就会产生出许多关于怎样组织下一步的方案，一切大的成果都来自小的开头，这很有点禅宗的意味。

第三，增加职工的成功体验要给职工提供多种显示机会，让职工各自表演自己的拿手戏。要树立这样一个观念：企业是一个大舞台，每一个职工都应在这个舞台了有出色的表演，而管理者则是这出活剧的幕后导演。“君道无为，臣道有为”，这是让职工有更多的机会体验成功。由于职工个性心理诸要素发展不平衡，职工的才能表现各异，还需要为职工创设各种不同的舞台，用人所长。现代管理一般的比较强调因事设人，反对因人设事。但是，在实际工作中没有一成不变的法则。在某些情况下，为发展一个人的特殊才能，也确有“因人设事”的必要。管理毕竟是最辩证、最灵活的一种科学。在企业这个舞台上，许多时候并不是每个职工都能主动跳上台来的。因此，高明的管理者必要时需要把职工推到合适的舞台上去，让他充当主角，将连自己都不知道的潜能充分发挥出来。

3.实行保护职工成功心理的评价奖励策略

职工成功的自我意象萌芽后，需要有“正确”的评价奖励来支持、强化和培植。在心理学研究的另一个方面，有一种叫做“归因理论”的令人感兴趣的发现，就是美国斯坦福大学研究所的李·罗斯的所谓根本归因错误。该理论认为，我们在理解自己取得成功或遭到失败的原因时，是极没有理性的。我们总是把任何成功都归因于自己，而急切的把失败都归因于别人、客观条件或制度。假如一切顺当的话，那么，十分清楚，“这是我干的”，“我有才能”，“我技术高超”，如此等等，事情搞糟了，那么，“这是他们干的”，“这是制度造成的”。我们都渴求取得成就，更迫切的期待着得到承认。19世纪初期，在伦敦一个老鼠横行的货仓里，一位年轻人趁着天黑将他的稿子寄出去，以免遭人笑话。终于，有一天他的稿子被人接受了，有一位编辑承认了他的价值。他心情太激动了，因此他漫无目的在街头乱逛，眼泪流下了他的双颊。你也许知道他的名字，他就是世界级大作家查尔斯·狄更斯。一位编辑承认了他的价值，因此改变了他的一生。我们都天生喜欢获得成功，又如此渴求得到别人承认，我们便没有理由不让职工得到这种满足。

首先，我们必须使奖励具有普遍性。譬如，企业成功的进行了一项科研攻关项目，凡是参加这项攻关的小组成员，就没有人会认为自己在研制工作中没有真正做出贡献。如果你只奖励极少数成绩突出者。则必然挫伤了大多数成员的积极性。美国著名管理顾问彼得斯在他的《寻求企业最佳管理法》一书中以充分的论据证明：“更为重要的是奖给表现好的普通人的绶带”。“真正的关键在于帮助中间6 0 % 的人在梯子上登高几级”。

再者，奖励的方式有时要比奖励的数量更重要。能够强化成功心态的奖励是那些最及时、最有直接性的奖励。在美国福克斯伯勒公司的早期，为了求得生存，公司迫切需要获得技术上的进展。一天晚上很晚了，一位工程师手持一件可以生产的样品急匆匆地走进总经理的办公室。这位总经理为这项精致的设计方案惊讶不己，一时竟不知道如何酬劳好。他翻遍抽屉，最后找到一根香蕉。这是他能够立即拿出来的唯一的奖赏。从此，小小的“金香蕉”就成了该公司的最高科学成就奖。

难以预料的和不定期的奖励所起的作用更好。小额的奖励所起的作用更好，小额的奖励常常比大笔的奖金更有效。因为大笔的奖金会变成政治性的东西，容易引发消极的斗争，挫伤得不到这种奖金而又认为理应得到的一大批人。需知多数人都会认为自己的贡献是最大的。象征性的及时的小奖赏会成为一种摧人奋发的动力。

最后，要正确地对待失数。研究成功管理不能回避其反面——失败问题。首先我们必须正确的认识失败。我们知道，企业走向成功的唯一道路就是不断地试验。我们不能不承认，在进入市场之前，并不知道如何恰当地预计新产品销售增长情况，我们对未来知之甚少。不能指望分析一切、计划一切。因此，只能在把一项新业务彻底弄明白之前就首先进入市场。只有通过试验才能减少我们的无知。就像邓小平同志指出的那样。“看准了就要大胆地试、大胆地闯”，“坚持不争论的原则”。既然把试验作为企业发展的基础，那么我们在随时准备欢呼成功的时候，就不能不同时准备面对失败。管理者的首要任务应该是引导人们去尝试。可以从中学到东西的良好尝试，即使失败了，也是值得庆祝的。基于这一种认识，美国海因茨公司自己定义了一种所谓“理想的失败”，每当发生这种失败就放炮表示庆祝。他们在迅速停止一项走向失败的计划时也要创造积极的情绪，小心地保护着职工的热情。他们把失败看做是一把不太理想的扑克牌，迅速的放弃是为了尽快取得下一把的成功。把职工的注意力迅速从失败氛围中转移出来，是在失败中保护职工成功心态的最佳选择。管理的问题，很大程度上就是一个注意力的问题。