和谐生产方式不仅仅解决纸箱厂的短单和复杂订单问题

文/王甲佳

纸箱的生产是产品方式的还是项目方式的？确实从我进入这个行业之前以及到这个行业之后的相当长时间内，一直都认为，纸箱生产是典型的产品方式生产。然而最近几个月来由于工作岗位变动的缘故对具体的生产方式进行了仔细研究后发现，情况绝对不是我们想的那么简单。

当然，纸箱厂的复杂性我们都是知道的，但是从微观经济的角度看，其复杂的维度多得数不清。我们所看到复杂性与它背后的复杂性是不完全一样的，在许多方面甚至是完全不一样的。

首先假设一种情况：一个纸箱厂，一天的产能有15万平方，让它做10万平方的订单，它能按时交货吗？你说，那要看情况，比如，比如……，其实情况很简单，如果订单总数在300个，其中50平方以下的订单有60个，500平方以下的有100个……呵呵，不急，如果涉及到胶印工艺的100个，柔印工艺的有100个，开槽的80个，模切的100个……呵呵，不急，其中有50个订单是成套的，有外箱、有内盒，有些还有隔栅，垫片……呵呵，还不要着急，因为很长时间以来，你觉得生产负荷太大了，找到了8家外协厂，有90个订单需要外协……。老王不在这里折腾了，我们做纸箱的朋友都知道，再复杂的情况都会有，大部分情况下，即便是10万平方的量，也无法做到全部准时交付。那如果生产任务只有6万呢？一样，肯定也有无法交付的。那2万的量呢？只有2万的话，老板就要关门了。

为什么那么高的设计产能我们无法用足？为什么投入越来越多的资源试图解决短单和复杂订单，刚刚有点改善，又开始重复昨天的故事了？为什么市场上短单越来越多，复杂的成套的、不成套的个性订单越来越多，前几年在本地市场很管用的金刚钻现在却揽不起瓷器活了呢？

道理千千万，这里只说一个，我们现场实际可以看到的生产方式根本就不是产品化的生产方式，它无法用制造业的普遍逻辑获得我们应该有利益，我们实际采用的方式在大部分情况下，只是项目操作为主体的生产方式。在极其有限的时间和有限的资源里面有成百甚至上千个项目在操作，你可能有很高的生产效率吗？有人说我有ERP，我有APS（高级生产排程），我说这些玩意在其他行业的特别条件下可能管用，但是在纸箱厂里面基本没有用，因为我们无法用一个支持产品生产的工具来支持项目生产。以我个人从事企业信息化十多年的工作体验来说，如果一个信息系统的运行逻辑不能与经济活动体的运行规律相匹配，那么这个信息系统肯定是非常低效的，甚至会阻碍业务的发展。

话说到这个份上，摆在我们广大纸箱厂面前的只有一条路了，其实也非常简单，就是快速地把生产方式还原为以产品生产为主体的方式。

目前我们对订单的认识只局限于记录客户的要求，主要的衡量指标是信息要准确，对于能力和资源的要求是无暇顾及的。不管是传统制造加工业还是现代制造加工业，对订单的要求都局限于此。在经过合同评审程序之后，再流入后面的生产环节以及发运交付等环节，同时影响着采购、财务等管理活动，这是一个天经地义的逻辑。就是在这个逻辑下，我们用“铁路警察，各管一段”的行为方式在有限的作业时间里面处理着汹涌的订单需求----很多岗位在严重不确定性的情形下工作，有限的缓冲时间被复杂的决策活动占用了，实际的工作时间比例不停地被缩水，简单工作也就复杂化了，每个岗位在这样的情况下也在不断地进行被动创新，以适应随时进行不确定情形下的决策。

那么，我们的业务逻辑到底是什么呢？就是将订单信息快速全息广播到有关岗位，并行配置资源，动态调度岗位任务，让订单有序地在各个岗位间流动，最终在客户的包装物仓库形成物为载体的闭环。这个逻辑是基于流水生产、离散加工、快速交货、规格不一、需求复杂的基本事实做出的。

在这个业务逻辑下，订单应该是什么样的呢？订单应该是什么样的呢？订单除了基本的客户基本信息、产品基本数据和技术要求之外，还必须有工艺路线、运输方案、信用控制等方面的选择与控制，以锁定需求满足的基本路径，这样订单信息才算是丰满的，它全息了订单在公司内部流动的基本行为模式，只有这样的订单才算有了基因。——订单就是客户需求的种子，需要我们的能力和资源来培育它们，为客户提供满意的果实。

订单的核心是产品，产品的核心是工艺路线（不是材料、机器、人工，而是它们三者的结合）。产品是可以标准化作业的（单个产品作业都有事先依据），规模化生产的（可以在广大的订单中“合并同类项”），只有能这样操作的生产系统输出对象，才能称之为产品。举个例子，我们可以把为客户试做一只纸箱样品当作项目工作来做，但是对已经有明确产品定义（主要是明确的工艺要求的）的纸箱订单，哪怕它只是一件，那也是产品。在道理上我们很明白这点，但是实际工作中经常会混淆它，最大的问题在于即便我们按照产品来做，还要面对并不确定的工艺处理方式，更不用说按照计划来操作了。

这就是我们要最大限度地还原纸箱生产产品化的根子所在。事实上上面所说的不确定性，还不在于我们是不是事先已经知道工艺应该怎么样，而是在实际生产现场通常会由于紧急订单或者特别订单（比如短时期内突然来的很大的订单）而受到影响，先前的工艺路径得不到满足，要么选择其他成本高的路径，要么在排队中等待着客户的投诉。

我们再设想一下下面的情景：

比如，一个企业的产品单价比较低，数量比较大，每天有1000多个品种（规格）需要生产，同时要迅速分批发送到200多个客户手中。主要环节包括加工和运输，加工的工序相对比较简单，产品运输的过程也比较简单。但是由于品种规格复杂，客户要求也复杂，混在一个模式下处理就很复杂，经常会延误交货时间，这个时候公司就进一步强化了对部门职能的控制与管理，越是强化职能，越是形成衔接上的问题，造成更多的被动—本来满足客户需求的过程就是一体化的嘛。订单量不管大小，这些情况都普遍存在，公司的管理重点经常在一体化协同和部门责任上反复，产能利用不足和交货期延误并存的局面一直不能根本解决。

这时候应该怎么办呢？我们需要进一步深入地研究其业务的内在逻辑。通过在接到订单的时候就模拟出订单所需产品的可能行进路线，保证后续加工和运输过程的秩序。一个订单通过加工和运输两个主要环节满足客户需求的过程，隐含的是两个不同的逻辑，一是以产品品种为归结的加工逻辑，二是以送货路线为归结的运输逻辑。就好像蚕在蛹和蝶两个生长阶段一样，虽然有密不可分的内在继承与联系，但是爬行和飞行的生存需求决定了不同的生存逻辑。事实上企业的人都很清楚这两个环节的区别，也确实在职能上进行了区分，并且建立了协调机制。恰如上面所说，依然存在着产能利用不足和交货期延误并存的局面。就是因为没有进一步把这两个过程在逻辑上衔接起来，只是片面和被地的在执行过程中寻求统一，并企图通过不停地修订流程来实现和谐。

在实际操作中，必须首先“预制”出一定的机制来满足两个逻辑的统一。首先将不同的品种加工任务分配到不同的机器和时段，也就是把加工能力结构化为设备资源和时间资源。这个资源的人为区隔来自于对品种加工的历史数据分析，初步划定一个弹性区间。所有订单首先归结到产品品种，然后分配给被区隔的加工能力来满足需求。在实际的每日作业中，区隔的绝对时间和设备资源是可以有条件调度的，应该说这是做出了一个“蛹”的生存机制。加工和运输的节拍根据两方面资源的负荷进行逻辑平衡，寻求接近同一振幅的和谐频率。根据初步测算，按照这样的逻辑，基本上可以形成和谐的秩序。产能的利用率将提高30%，交货期延误经常延误的问题有望得到根本解决。

我们可以进一步设想：

这样任何一个订单在确认前，都首先在已经充分结构化的加工能力和运输能力中落脚，只有在两个能力中能同时落脚的订单，才是系统能完全接受的订单，是100%可以向客户做出承诺的订单。

目前可能存在的障碍是如何顺畅地把这样的变革信息传递给客户，并得到有效的配合，同时也要评估客户特殊需求在这里的冗余满足程度。

这一机制已经为基层人员的调度留下了足够的决策空间，大概会在每个时段保留10%左右的余量供处理和调节特殊需求。

在我们的所有考量中，不只是简单地否定了项目生产，也不是简单地恢复了产品生产的本来面目，而是一种融合双方优势的特殊生产方式，我把它叫做“和谐生产方式”。这个方式的最大的特性是，用经济活动的内在逻辑为指导，对生产系统的能力与资源进行订单化匹配，为每个订单的执行找到合适的时间节拍，既保证每个生产单元的“起步量”，又能满足订单在生产系统中的顺畅流转。

本文还只具备一定的探讨性质，期望我们今后的实践能为大家带来更实惠的启发，也渴望在这个方面得到朋友们的指导。


转载自：全球瓦楞工业