(原创)xx广电集团战略人力资源管理研究

XX广电集团战略人力资源管理研究

 

[摘要] 随着企业化运作改革的不断深入，各广电集团的内部管理机制也在不断革新。而人事管理制度的变革是其中的关键。战略人力资源管理是人力资源的高级阶段，能帮助企业获取长期竞争优势。:本文立足南京广电集团，对该集团的内外环境进行了扫描，分析了集团的战略定位，指出了其人力资源管理体系与战略人力资源管理要求的差距，并最后提出了一些改进建议。

[关键词] 广电集团     战略人力资源管理    组织设计

[分类号] F41   文献标识码：A

 

随着战略人力资源管理思想在中国的引入，国内很多学者和实践家开始意识到战略人力资源管理将会是一种帮助组织获取长期持续竞争优势的重要手段（赵曙明，2002）。相对于传统人力资源管理，战略人力资源管理不仅具有很强的“契合性”，既与组织发展战略相契合，整个人力资源管理系统各组成部分之间又保持契合，而且还具有“目标导向性”——通过组织建构，将人力资源管理置于组织经营系统，从而促进组织绩效的最大化。在这种背景下，包括南京广电集团在内的一些企业开始从传统人力资源管理转向战略人力资源管理。

一、             南京广电集团内、外部环境审视

战略人力资源管理的一个核心要点是组织的人力资源管理政策和实践必须与组织的经营环境相结合。审视内外部环境不仅是决定南京广电战略的基础，也是集团各项人力资源管理政策制定的切入点。

1、  南京广电外部环境分析

据央视—索福瑞和AC尼尔森公司的统计，近年来南京广电的广播、电视综合收听、收视率在南京地区已经名列榜首。但集团仍必须更加密切关注外部环境的变化。因为，这将不仅影响到组织竞争位置的改变，也将直接影响集团未来的发展。

（1）加入WTO后，来自国外传媒集团的冲击

加入WTO后，广电业面临着来自境外传媒集团的巨大竞争压力。目前，境外的传媒巨头已经拿到了在中国大陆广播影视制作、发行等领域的“准生证”。尽管现在国外传媒集团对南京广电的影响还十分有限。但国际传媒集团无论是资本规模、运作机制，还是经营理念，都占有很大优势。一旦它们全面介入国内市场，必将与包括南京广电在内的国内媒体在包括人才在内的各方面直接交锋，引发中国广电业的重新洗牌。

（2）新技术对传统业态的冲击

技术的创新给广电业也带来了重大的变化。2004年4月，中国联通在全国范围内推出“视讯新干线”业务，C网用户可以通过手机收看电视节目。同一个月，广州移动宣布正式开始向“全球通”用户提供同样的服务。新技术下，电信网、互联网和有线网络业务的交叉已经不可避免，这不仅对南京广电的原有业态提出了挑战，也对南京广电在人才配置、人才结构上提出了新的要求。

（3）观众人均收视时间下降

近几年中国观众人均日收视时间不增反而逐年减少。2004年全国电视观众人均日收视时间是2000年以来的最低点。此外，在收视量上还存在明显的地区差异：北方观众收视量高于南方，西部观众收视量高于东部。南京所处的华东地区，电视收视量仅高于华中地区。观众人均收视时间下降的趋势说明传统节目对观众的吸引力已经越来越弱，这迫使集团必须有更多高素质的人才去研究观众的需求变化。

表：2001-2004年全国七大行政区电视观众人均日收视时间（分钟）

数据来源：央视-索福瑞媒介研究 (CSM)[2]

（4）行业内的激烈竞争

在行业内，各广电集团已演化为三大层次：全国性、区域性和本地性集团。然而，在不同层次之间的广电集团服务对象、业务却存在着一定程度的交叉。作为地方性集团的南京广电，不仅受到全国性广电集团（中央台卫视节目）的竞争压力，更直接面对区域性广电集团（各省卫视节目和江苏广电未上星节目）的竞争。2004年1-9月晚间18点——23点时段，南京广电电视收视率在南京地区首次低于江苏广电，两者相差一个百分点。要想在白热化的竞争中，重新获得有利的位置，南京广电就必须依靠人才，尤其是战略性人才的获取。

2、  南京广电内部环境分析

内部环境指集团的内部资源，是集团一切行动的现实平台。南京广电正式成立的一年多内，通过与社会公司合作成立三个频道公司，盘活了文体、生活、信息三个频道，在多项改革中走到了行业中的前列。然而，目前在南京广电还存在着几大突出的问题：

（1）       市场化程度还有待提高

我国传媒机构长期以来存在体制陈旧、机制僵化的问题。通过改革，南京广电在资本的市场化运作上已经获得了一些成功。但是就整个集团层次来说，市场化程度还不高，还有许多工作急待进行。如：如何建立与市场化运作相匹配的组织体系，进行与市场接轨的人事制度改革，实行制播分离等等。这些深层次的问题尤其是人事和体制问题如不从根本上解决，南京广电很难说是真正完成了市场化改革。

（2）       资源整合上还存在问题

南京广电由南京电视台、南京人民广播电台、南京广播电视报社和南京音像出版社等整合而来。然而在目前集团管理体制下，对于多种形式的媒体资源却只“合”没有“整”。合并前的各个单位合并后只是变成了不同事业部下的单独部门。1+1仍然等于2，甚至由于内耗小于2。不同媒体没有根据之间相互联系发挥协同效应，而只是由行政手段强制配于一个集团之下。资源整合上存在的问题，使得集团成本高居不下，不利于将来的发展。

（3）       集团规模仍然较小

南京广电是一个拥有固定资产18亿元、节目覆盖受众2000万人和年创收超5亿元（截至2002年底）的地区传媒巨人。尽管固定资产已经超过杭州广电（近10亿）、江苏广电（11.99亿元）等，但远远低于深圳广电（33亿）、湖南广电（38亿），更不用提央视这样的媒体大鳄。在今天播出成本日益上升及数字化电视需要大量资金、人才投入的时期，规模会在一定程度上限制南京广电的快速成长。

二、             南京广电的战略定位

战略来自与对组织内外环境的深刻认识。战略人力资源管理与传统人力资源管理的最大不同也就在于它强烈的战略导向，它必须与组织的战略相互结合，受到战略的制约。

1、南京广电的基本竞争战略

组织的基本竞争战略主要有三种：一是成本领先战略，使成本低于竞争对手。二是差异化战略，提供差异化的产品和服务，培养消费者和客户的品牌忠诚度，从而构筑市场壁垒。三是目标集聚战略，针对某一特定的受众群或细分市场提供服务。

作为地区性媒体，南京广电无法在规模上与大型广电集团相抗衡，难以实现成本领先战略；同时南京广电目前只能覆盖南京周边地区，作为中国广电网中覆盖面积最小的一级媒体，不能向湖南广电（定位娱乐先锋）、安徽广电（定位电视剧广场）那样通过差异化战略在全国范围内分割市场。摆在南京广电集团面前最现实的战略选择只能是目标聚集战略，针对南京及其周边特定受众群体提供差异化的服务。南京广电的优势就在于拥有本土化资源，以地缘、心理上的接近性赢得南京观众，从而瓜分全国性媒体、区域性媒体的地方市场。

2、南京广电的具体战略定位

从目标集聚这个基本战略出发，南京广电可以导出两个层次的具体战略目标：

（1）成为地方强势媒体

这一战略目标是由目标集聚战略中的特定目标群体视角引发而来。实现这个战略目标，关键在于实施“本地化”。要成为强势媒体，南京广电唯一的竞争策略就是利用地域优势，开播本土特色节目，反映南京民生的方方面面，从而成为南京人喜欢的媒体，获取竞争中的强势地位。“本地化”战略的实施对南京广电能否对本地环境做出迅速、高效的反应提出了新的要求。要满足这一要求，集团必须建立真正市场化运作的机制。

（2）成为多角度提供文化信息服务资讯传播平台的运营商

这一战略目标是由目标集聚战略中的另一个差异化服务视角引发而来，目的是要满足南京地区受众群体的差异化需要。实现这一目标的关键在于市场细分和多角化战略。同在南京地区，不同的人可能对媒体有不同的需要。因此，有必要对南京地区不同人群的不同偏好从不同角度分别予以满足。南京广电一方面可以进行市场细分，在现有节目的基础上对各个媒体或频道进行专业化分工，分别针对各个细分市场；另一方面，有必要进行多角化运作，进一步延伸业务，进军移动电视、网络电视等新领域。市场细分和多角化运作要求南京广电能更好地整合集团资源。

三、             集团现行人力资源管理体系与战略的不协调之处

南京广电目前进行的人力资源管理的改革基本上都是战术层面上的改进，并没有真正密切围绕着集团的战略目标进行。相对南京广电成为地方强势媒体和多角度文化信息服务资讯传播平台运营商两大战略目标及其派生出来的市场化运作能力和高效资源整合能力的要求，现行人力资源管理还有存在着很多不足。

1、  组织架构不利于内部资源的整合

目前南京广电实行的是“一个主体，两个板块”的管理体制。一个主体是南京广播电视集团实行党委领导下的管委会负责制；两个板块分别是：南京广播电视台（事业板块）和南京广播电视集团有限责任公司（产业板块），再分别由两个事业部下辖各个频道、部门或公司。从整个组织架构设计上来看，现行集团机构设置存在严重的缺陷，对内部资源的整合难以发挥应有的贡献。

（1）事业部的设置不合理

事业部制是一种分权式的组织体制，适合于市场条件变化较快的条件下规模较大、产品种类较多、各产品之间的工艺差别较大的大型企业。由几家不同类型的媒体联合组成南京广电本来实行事业部制是一种现实的选择。然而，在事业部的具体划分上，南京广电以“事业、产业”为标准，将赢利导向的部门归“产业”事业部，非赢利导向的部门归“事业”事业部。这样造成的后果如何？

首先，事业部标准十分模糊。一方面，所有的媒体本身都具有事业的特点。电视台、广播电台、广播电视报社和音像出版社都由国家投资，向公众提供服务性产品为主的机构，本来就具有事业单位的性质。另一方面，这些媒体都要自负盈亏、自己养活自己，而且要独立地承担民事和刑事责任，因此它们又都具有企业的特点。所以，“事业还是产业”无法将它们真正区分。

其次，事业部边界没有界定清晰，没有分割出相对独立的市场。在目前的集团体制中，南京广播电视台中包含电视业务，而南京广播电视集团有限责任公司中也包括电视频道公司。这样做的结果，一是导致上述两个事业部间业务的冲突，在相同市场上可能发生不必要的竞争。二是不利于集团电视业务核心竞争力的形成。

（2）各部门设计的不合理

在南京广电，两个事业部下的各个部门主要是由职能和产品来划分的。如，在南京广播电视台事业部中各电视频道、广播频率及其内部管理单位就是依照不同的产品来区分，而总编室、广告部、节目购销部、总工办、技术部等则是从职能的角度来划分。两个事业部中这样的部门设置有什么缺陷？

一方面，以产品为导向的部门划分本身的缺陷。在南京广电，资源在各个部门配置的方式主要是以频道、栏目（产品部门）为基本单位，将电视资源按频道划分，再划到栏目，形成以栏目为基础，频道资源为主体的设备、人力、内容和制作资源的配置结构，从而形成了若干“小而全”的基本经济生产部门。不仅广播与电视之间很少能实现设备、资源共享，就连一个频道与频道之间、栏目与栏目之间也存在大量的重复采访、重复拍摄现象。其次，在各个产品部（如各频道）之间、产品部与事业部之间的某些职能管理机构的重叠也导致管理费用的增加。

另一方面，集团的职能部门化在职能集中的过程中工作也存在着缺陷。在集团事业部下目前这些所谓已经经过“整合”的部门中，除了在事业板快下的广告、购片、技术三个部门在本事业部中职能进行了一定的归并、统一，实现了不同程度的资源整合之外，其余部门职责与范围与成立集团之前各自为政的情况并没有什么大的不同。在广播电视与报纸、出版之间联系尤其松散。

2、  人力资源管理体制不符合市场化运作的需要

市场化运作的本质就是要按照市场的规则来配置各种资源。进行市场化运作要求集团人力资源管理部门能够按照市场的准则去优化人力资源要素的配置、使用机制。然而，目前集团人力资源管理体制还有一些问题待解决。

（1）人才的配置没有实现市场化，人才结构仍不合理

分析南京广电目前的人力资源状况，我们可以发现两个重要特征。一是整体上人员冗余；二是人才的相对短缺。一方面，整合前，无线电视台、有线电视台、电台等分别只有数百人，整合后集团已有近2000人。这支队伍大部分人员学历偏低、知识面窄。随着许多岗位的撤并，一般岗位的员工明显富余。另一方面，尽管集团拥有具有高学历及副高级以上专业技术职称的人才超过200。但是熟悉市场经济的资本营运、经营、财会、经贸、管理、法律等方面的高层次复合型人才极其短缺。随着集团的发展，很多重要、关键岗位找不到十分理想的人选。人才积压和不足的同时出现是集团人才配置市场化程度不高的突出表现。究其原因，在于目前集团的人力资源管理体制还没有形成适合人才市场流动的价格机制、竞争机制和供求机制。

（2）用人机制中仍存在“身份管理”，员工之间事实上不公平

目前，南京广电还只是一家有企业特点的事业单位。在用人制度方面，由于编制原因，急需的人才进不来，不能胜任的人出不去。为此，集团实施了聘用制改革，希望籍此突破这一难题。但是，简单地推行聘用制并非治本之策，新的不同用工制度带来了更多的问题。现在，集团内部已经同时出现正式职工、台聘、部聘、栏目聘等不同身份的员工，而且员工一般难以凭业绩表现改变自己的身份。员工身份的差别导致了员工在薪酬福利、晋升上的区别对待，从而异化为一种顽固的等级制。这些贴在不同员工身上的标签形成了一种比原来“事业编制、企业编制”更为复杂的身份管理。

四、完善集团战略人力资源管理体系的建议

       人力资源管理正越来越从事务性走向战略性。针对目前集团现行人力资源管理与战略的不协调之处，集团急需在以下几个方面完善战略人力资源管理体系。

1、调整组织架构，全面整合集团资源

对于组织架构的调整，应该从两个层次上先后进行。首先要在事业部层次进行，其次是在事业部内各个部门的重新划分。

（1）       以“制”、“播”分离为标准，重新划分事业部

为了更有效地整合内部资源，贴近市场，集团可以以“产品”为导向，按照节目流转的过程，以“制播分离”为标准，重新整合为制作部和播出部两大事业部。其中，将所有与节目制作有关的活动（除新闻外），完全置于制作事业部内；而将所有与面向最终用户的播出活动，完全置于播出事业部内（由于新闻节目的时效性和高频率性，也将其划在播出事业部）。以制播分离为划分事业部标准，具有以下特点：

首先，制播分离标准十分明晰。属于制作部门还是播出部门是一个界限非常清晰、很容易判断的标准。而且，在南京广电，无论广播、电视还是报纸、音像，制作和播出都是核心业务（在报纸和音像中主要是制作业务）。制播分离标准可以实现整合集团中所有的媒体资源。

其次，制播分离划分事业部有利于集团的内部市场化，实现资源的更优配置。内部市场化就是在集团内部制作和播出两个事业部之间模拟市场。在相互保留优先权的前提下，如果制作部门的产品性价比低于从外部市场采购的节目时，播出部门有权拒绝本集团制作事业部的节目而选择从市场购买；反之亦然。由于市场竞争机制的引入，内部市场化有利于提高集团的两大事业部的竞争意识，实现资源的优化配置。

再次，制播分离的事业部有助于提高集团的经济效益。一方面，内部市场化使得制作事业部必须更多的考虑成本，注意成本的节约，从而提高了资金的使用效率；另一方面，内部市场化就使得制作事业部有动力将版权与播映权分开发售，从而可以将节目多次买卖，极大地降低制作成本，为集团带来更多的利润。

（2）以“过程导向”为原则，重新组建事业部内各业务部门

为了从根本上解决目前在事业部内各业务部门中信息、资源在部门间流通不畅的问题，有必要以“过程导向”为原则，重新建构事业部内各业务部门。首先，在流程再造的基础上，在事业部内组建各职能中心，如采访中心、编辑中心、广播中心、电视中心等。职能中心承担事业部内任务的协调，同时是事业部内资源的平台。它不仅履行一些职能上的工作，更重要的是对本职能中心的各种资源进行管理。其次，将任务团队作为组织的基本工作单元。将职能中心内不同部门转化为工作小组，即将原分散于不同职能部门的参与整个业务流程的人集合起来组成任务团队，从头到尾负责整个业务流程的运作。例如，采访一条新闻，先由采访中心的策划、记者、摄像等组成一个工作团队；到达现场后，先由记者通过电话或其他通信手段，口头向广播中心发布信息，电台率先播出；然后当进行电视采访时，新闻信息就开始流向编辑中心，供电视中心下各频道、音像出版社再加工后播出（销售）或即时播出（销售）；同时，记者又以最快速度整理出文字新闻稿，发给集团的网络媒体，由网站滚动播出；而集团的平面媒体则可以从网络新闻中下载所需新闻，经编辑后在报上刊出。经过流程再造，事业部内的资源得到高度整合。

2、完善人力资源管理体系，适应市场化需要

针对现行人力资源管理体系上与战略要求的差距，集团应继续完善人才的配置和使用机制。一方面，推进战术层次上的各种人力资源管理改革；另一方面，全面实施岗位管理。

    （1）推进战术层次上的人力资源管理改革，实现人才配置市场化

市场中最重要的概念就是价格、供求、竞争。为了形成适合人才市场化配置的内部环境，集团人力资源部必须建立起人才的价格机制、竞争机制和供求机制，将战术层次的改革继续深化。

a.建立人才的价格机制

市场经济条件下，人才进入市场，就要尊重价值规律，体现人才的价格。人才的价值包括两个方面：一是初始价值；二是附加价值。初始价值的确定可以通过薪酬调查、参照行业标准、标杆企业等办法来确定；而附加价值的实现就必须要求集团有一套有竞争力、能反映贡献的薪酬体系。因此，只有在薪酬体系改革中继续下工夫，真正能做到根据人才创造的价值和做出的业绩给予奖励，人才才能引得来、留得住。

b.建立人才的竞争机制

竞争是市场经济最基本的特征，也是资源实现最优配置的途径。人才竞争机制主要表现为竞争上岗、竞争聘任等动态管理机制。然而，单单完善集团的人才竞争制度是远远不够的。竞争必须是在公平的条件下进行，因此，集团还必须完善考核体系，建立“能者上、平者让、庸者下”的竞争机制，为人才提供公平竞争的舞台。

c.建立人才的供求机制

人才的供求机制主要是指人力资源规划机制。在人力资源规划中总是很容易发现一般性人才供大于求，而战略性人才供小于求。战略性的人才获取有两种，通过集团内部或市场。在集团内部发现战略人才，涉及到集团的培训和员工职业生涯规划；在市场中寻找不仅则需要集团进一步完善招聘体系，有时候还必须学会使用外脑。只有人才的供求及其配套机制的完善，集团才能实现人才供求的相对平衡。

（2）岗位管理取代身份管理，消除员工间的事实不平等

身份管理是用人机制中对市场化运作的最大障碍，必须用全面的岗位管理来取代身份管理，将不同的员工从等级中解放出来成为平等的个体，发挥其全部的潜力。岗位管理实际上是“以岗位管理为轴心的管理模式”（魏杰，2001）。在这种管理模式中，集团各项管理工作以岗位管理为轴心。对岗位而不对个人，只有业绩、能力差别而没有身份差别，这才是市场化运作真正所需。

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