日企培训经理访谈 (入选推荐日志，加20币)
可以说，从接触过的培训人员来看，每个人都对培训有着自己独特的理解，对于培训体系，都有着自己的认识，他们从一定的角度，将培训体系分解成了不同的组成部分。在这里我们想知道的是，您认为一个完整的培训体系应该包含哪些方面？
⊙风驰电掣
我对培训体系也有自己的看法，主要是对工作中的做法的一些总结。我的感觉就是要做好培训工作的1234。1个目的，2个平台，3个阶段，4个流程
1个目的：创建学习型组织，最终目的就是让员工由被动培训到主动学习。学习型组织强调员工主动的学习，主动的进步。 二个平台。一是构建企业的培训平台，二是构建员工发展的平台。培训发展的三个阶段：1，培训部门推动阶段；2，部门经理推动阶段；3，员工主动学习阶段。要知道培训的理想状态是什么，是要从不完善向完善的阶段不断进步。做好四个流程：需求，计划，实施，评估 如果1234四个方面都做位了，体系应该是比较完整的，这可能比较适合制造型的企业，并不是所有的企业都适应。其中1是观念改变为，2-3是规划性的工作为主，后面1个以事务性的工作为主。
飞雨-潇雨寒
3.从风驰电掣的1234的阐述中，我们很清晰地了解了他眼中的培训体系。针对这个体系的四个流程，我们想了解一下，你们如何确定培训需求？在做培训需求工作时，有的只是被动的遵照领导的指示，安排培训；还有些培训需求在做培训调查中，存在大量的数据失真等情形，这些因素无疑都将造成培训需求偏离企业的发展。因此，在确定培训需求的过程中，要注意哪些方面的问题，以及相应的对策有哪些？
⊙风驰电掣
培训需求来源于四个方向，我把它叫做上下左右。上：公司战略规划，企业目标。包括长中短期。下：来源于员工个人发展的要求。左：岗位说明书的要求，右：绩效考核的结果。问卷调查确实存大培训需求数据失真的问题，我们也不是把它作为主要的依据。可能是公司的课程体系相对完整，更注重基础性课程规划，每年的计划实际变化也不太大。 我们更多强调的是员工主动学习，有很多课程设计实际上都考虑到了公司以及员工方面比较全面的需求，所以更多的是从课程体系方面进行培训规划。
农民
如何进行课天程开发呢，依据。
⊙风驰电掣
我们的课程实际上都是引进日本公司的，更多的是执行，更适合我们企业的特点。
农民
那本土化课程都没有开发吗？还有员工被动学习与主动学习的转变？
飞雨-潇雨寒
4.谢谢风驰电掣精彩的阐述。在您的培训体系中，您谈到关键要构建两个平台，在这里，想请您再对两个平台做一下更深入的解释，以及您是如何搭建这两个两个平台的？
⊙风驰电掣
培训体系关健要构建二个平台。一是构建企业的培训平台，二是构建员工发展的平台。先来看1培训平台。一、建立企业的员工培训平台，要有完善的课程体系。主要是三个方向：1岗位培训2基础培训课程体系，3领导力培训。1、岗位培训，我们叫OJT（on the job training），就是说员工在工作岗位上（或现场）进行的一对一或一对多的岗位训练，主要内容是以作业标准、工艺标准、工作流程，岗位技能等，这种培训也是企业比较难做的，取决于企业是否有完善的作业标准和培训基础。这个是体现企业的技术能力，标准的能力，是企业核心竞争力在岗位培训上的反映，因为这些作业标准，流程都是技术的总结，经验的积累。2基础培训课程, OFF-JT：（off-the-job-training），也叫脱岗培训。脱产学习几天时间，就是员工岗位培训之外集中进行的培训，强调员工应该掌握的一些基础课程，更多的强调企业独特价值理念，思想观念、团队合作、工作方法、属通用性的课程，全员参加，并且分为进阶课程，只有培训完第一阶段的课程后才能参加进阶课程。我们公司这块课程基本上是引进了日本的全套课程，这些课程设计比较科学，重点突出。其次还有专业性培训课程，主要是按职能专业分类的课程，由相关人员参加。各类各级人员都有相应的培训课程。3、领导力的培训，课程设计主要针对各级管理人员设计，培养在职的管理者以及有潜力的管理者，针对基层层（班组长课程）、中层（经理人课程）高层各有相对应的课程。还有一个员工发展的平台.员工培训和员工的发展要联动起来。企业鼓励员工学习，员工培训了，学习了，进步了，企业却不能提供一个与之相应的个人职业发展空间，这样的学习并不能真正为企业所用。要做到学致用，可能就是企业培训的最高境界吧。所以现在很多企业培训部叫做学习发展部至少证明这个企业的培训观念是对的。二、建立员工发展的平台，主要从员工职业发展的角度出发。很多员工不愿意接受培训和学习，是因为企业没有提供更多的岗位的选择。1，我们鼓励一岗多能，实行岗位轮换，在流水线的员工不希望整天象木头一样的工作，将技能技术性的岗位定期轮换，比如一个岗位，共有五道流程或工序组成，每个负责一个工序，一个月就轮换到下一个工序去，五个月下来一个人所有的工序都能熟练操作。2，创造一种压力环境，要培养一个员工，最好的是给一个合适的岗位让他锻炼，员工没有一种危机感就不会主动去学习。象一个人学开车或学游泳，如果只是让他在教室里学习理论知识，是很难学会的，你把他丢到水池内，可能一天就就会了游泳了当然并不是说基础就不重要，员工更关注学习后公司能否提供一个发展机会与空间。就是让员工主动去学习。
飞雨-潇雨寒
5.谢谢。您对两个平台的阐述，让我们受益匪浅。接下来就是您谈到的培训体系的三个阶段：1，培训部门推动阶段；2，部门经理推动阶段；3，员工主动学习阶段。在这里，我们想请您分享一下在培训部门推动阶段与部门经历推动阶段中的一些经验。在我们的培训工作中，很多培训人员在这两个阶段中，往往感觉无处下手，或者事倍功半，无功而返，让我们的培训人员很苦恼。
⊙风驰电掣
从培训需求入手，刚才所说的我们的培训需求很大程度上是高层经理，部门经理制订的，如果他们都不知道公司的方向应朝哪？培训的方向应朝哪，应搞哪些方面的培训？那作为我们培训部人员来说，是很难做好的 。当然这和部门经理的素质有关的，其实这一点我也有头痛的时候，部门经理素质也是差次有别的，不管是培训也好，绩效考核也好，从HR的别的职能来说，都主要由部门经理来承担，所以首先要改变他们的观念，让他们承担起HR大部分的责任。更多的是请老师给他们做HRM的培训，有日本老师的，也有非人的培训，我自己也经常发一些学习资料给各个部门经理。让他们了解HR的工作。慢慢从抵触到配合到主动
飞雨-潇雨寒
6.谢谢，看到您的最后一段，让我们再一次感受到舆论的影响力。再回到培训体系的流程上来，在需求、计划、实施、评估四个流程中，评估同样是培训的一个重点和难点，培训的评估既包括对培训人员的评估，又包括对培训对象的评估等各个方面。在这里我们想听一下您对培训评估的理解，及分享一下在培训评估过程中的一些经验。
⊙风驰电掣
培训的四个流程,更多的是事务性的方法性的工作.我们对培训的评估是把重要放在对讲师的评估上,也就是刚才说的要加大对部门经理的考核.对培训对象的评估确实在很难的,没有很多可操作性案例.我们主要是培训完后,对学员有作业布置,做到培,训,练结合,并且在很多的课程当中都安排了大量的案例讨论,练习,课程的设计是尽量让他们在课堂上就消化。而我们更多的做法是,既然我们是培训,培训的目的是什么,还不是就是让员工更多的创造业绩,所以我们反过来操作,对培训对象培训后的培训效果少做评估,而直接去考核他的实际业绩,我不管你培训是不是理解,培训后学得怎么样,而是你培训后业绩提高了吗,将培训评估交给部门经理去做绩效管理.
飞雨-潇雨寒
7.这种反过来的操作方式，确实更接近评估的初衷，而业绩也可以很清晰的说明问题。可以说，外资企业在培训方面，确实积累了一定的优势，而我们的很多企业，随着企业的不断发展壮大，也日益认识到培训工作的重要性，但是很多企业，尤其是中小企业，却面临着两难的问题，内部培训资源有限，外部培训资源混乱，在整合内部培训资源与外部培训资源问题上，您有什么好的建议？
⊙风驰电掣
我感觉培训更多的是要依靠公司自己的力量,问题从哪里来就在哪里解决.即使外部咨询公司给你设计好了一套再科学的体系,再完美的流程等等,如果公司内部没有与这套体系相适应的人才,也是没用的.因为公司内部人员不懂这套体系的背后的精髓,知其然却不知其所以然.而企业的环境是不断变化的,一旦发生变化,你就不知道怎么执行,最后以失败结束.所以内部人才的培养是很重要的。现代企业的竞争实质是企业学习力的比拼，通过学习力转化为企业竞争力。企业要不断完善不断进步，最好的途径是让员工主动去学习，最大限度发挥员工的积极性，主动去发现问题，并解决问题。基于这样的理念，企业培训更多的是依靠公司自己的力量，规划培训体系，设计培训课程，自己培养讲师，依靠员工自己不断的去完善，这样的培训和学习更加容易转化为业绩和生产力。 当然在一定程度上还是可以借鉴外部培训资源，而外部培训资源的混乱是不争的事实，如果没有一双火眼金晴，说不定就会掉到陷阱里，所以要慎重选择，不要选错。
飞雨-潇雨寒
8.谢谢。对于培训，我们有一些新的朋友，他们刚刚开始这一职业或者仍然处于这一职业的探索阶段，他们有的是专业的知识以及满腔的热情，但是在实际工作中确实处处碰壁，或者工作做不到地方上去，在这里，想请您给我们的新人们提一些建议，在培训工作中，应该怎样寻找好的切入点，做哪些方面的工作，让培训工作在企业中发挥真正的出其原本的价值呢？以及通过哪些方式实现自身的不断成长？
风驰电掣
惭愧，我自己谈不上成功。我的体会最深的个人要不断的学习，只有自己的成熟、专业性才能去影响别人，对大多数企业来说，目前HR工作实际上还处于探索阶段，不要自满，要勇于追求正义、真理、科学管理的真理。做培训也好还是作企业其它工作也好，应该思考企业的目的是什么？企业的利润从哪来？只有对这个企业有更深的理解，你就会发现在企业做培训需要作什么？培训的价值是什么？自己的不足在哪？自身需要哪些方面的完善。
10.最后一个问题，有朋友谈到企业的文化落地问题，我们也知道，对企业文化落地，各个企业都有自己的一套方式。那么对于你们合资企业来说，在企业文化落地方面，应该说，问题要更复杂一些，在这里我们想知道的是，你们在企业文化建设方面都有哪一些方面的措施来保证其落地目标的实现？
推荐到鲜果： 查阅更多相关主题的帖子: 培训与发展
评论