这篇文章的内容是前几天在一个会议材料，来自一页PPT，当时本来打算跟公司的员工们交流一下想法，谈谈什么决定了一个公司伟大与成功的原因，后面由于担心讲不好，就略过没讲，心里觉得有些可惜，因为里面我近几年来个人一点一点的思考，就在这儿把这页PPT整理出来，把我打算用嘴吧说出来的话，用文字表达出来吧。

   首先我表明我个人不成熟的观点，我不认同现在一大堆的肤浅分析一个企业成功或失败的原因，然后推导出一个企业走向成功的方法出来。我不清楚这些作者是谁，但我确实轻视这些人的做法与思维，这些做法会误导许多人，尤其是不能深入独立思考的人。我比较喜欢看足球评论，发现这两者现象是非常相似的，一场球赛，如果赢了，阵型、出场人员、换人、打法都会成为你取得胜利的原因，而如果失败了，你的所有做法都会成为你失败的原因，甚至主教练的个人风格也是被抨击的组成部份，你固执坚持你的打法，最终你胜利了，人家会说你坚定，最终你失败了，人家会说你固执。有时这些评论看多后，觉得这些足球记者非常可耻没有职业道德，因为许多观点其实并不是他真正认为及看法，只是他们知道观众喜欢看怎样的文字。

   回到主题，现在对企业成败的分析的文章或书籍不在少数了，当你看得多了听得多了，同样会有一种类似看到足球评论的感觉，而且有过之而无不及（起码足球评论家们提供了娱乐与休闲），什么人都敢去写去讲，而且是站在电视上讲，象什么IBM、GE、微软、三星、丰田被人评论烂了，但真正有发言权的人，懂得这些企业成功的偶然与必然因素的人其实是没有真正评论过的，多是一些从未在这些企业真正设身处地的呆过与认真研究过的号称“学者”的人来总结，我不知道是中国人好骗还是怎的，国外是不是这样呢，象余世维之流的人，观点、讲述及逻辑大部份时候是非常荒唐的，好象机场这方面的东东特别多，每次去机场时候机无聊时，我总会耐着性子听电视上的那些仁兄教你怎样十招降成本，怎么从毛泽东思想中学管理，还有那位余兄教你怎么造就基业长青，一边听着这些人胡吹，一边心里不解，NND，难道真是应证了那句话：这个世界上99%的人是平凡的，你赢得了平凡就意味着赢得了世界。

    就管理而言，不知是不是我们国人太缺乏自信了，也太饥渴了，我们其实完全可以放平心态一些，我相信当今这些被人称道的企业，没有一家是靠阅读学习别人的管理理论或方法而成长起来的，狭义的管理永远不可能成为企业成功的第一要素，管理也不可能成为一家企业的核心竞争力，我们不用看到一本管理书籍或听到一个成功管理的得道者（CEO们），有一个有启发性的点子就把这些狠招放自已身上使唤，即那个东西真是对的真是好的，真是适合你的，你也需要体系的看待，你没有办法很快的移植一个局部的东西嵌入你的整体之中的，我们可以动态的看待企业的发展过程，其实管理永远是滞后于业务的发展，我相信微软的研发体系，它不是在比尔盖茨改进DOS就设计好的。

    我没想过在这一篇文章里去讲述清楚决定一家公司基业长青或造成伟大的要素到底是什么，只希望在这篇短短的文章中启迪大家做一些新的思考，用另一种眼光与思维看看待企业的成功原因，我比较推崇明咨伯格的观点，记得是好几年前了，当时一直有这种意识，但从来没有好好的总结过，直到有一天看到经济观察报上，有一个人写了一篇文章介绍了明咨柏格的观点，我看了非常激动，因为把自已一直意识到但无法总结出的东西非常透彻的写出来了，这好象是几年前的事情了，那篇文章我觉得是经济观察中一篇质量很高的文章，本来一直收藏着，后面搬家搞丢了，这些前前后后也看过听过一些人关于管理方面的见解，从本质上的思考而言，明咨柏格的观点我是比较接受的。

    我们可以分析一下看到的介绍一家企业成功的几个常见的原因并粗略的分析一下，并可以看看我们可以从中得到什么学习经验：

 

战略是一个说得过度的词汇了，同时也被无端的神化了，战略我觉得学者们认为的那么复杂与精深，事实上很少企业存在真正意义上的战略，包括那些现在号称伟大的公司，战略更多时候是被动的响应，而不是主动的结果，即便是主动的结果，往往是系于一个人的脑子之中，并不是什么复杂计算与分析后的结果，微软的壮大有战略吗？当微软有真正的战略意识时，其实是比较失败的了，反而它最成功时是没有真正意义的战略的，GE的什么数一数二，IBM的服务转型，DELL的直销，这些其实都是由一个人的脑子决定的，比尔盖茨、杰克韦尔奇、郭士纳、戴尔，这些造就企业的成功的关键决策，其实是靠个人的“感觉”，或者说智慧，这种系于一个人脑子的能力，是很难复制与成为一门学问的。现在有不少咨询公司做战略咨询，包括麦肯锡等等，我一直不太清楚，当今我们叫得上名字的成功企业有多少是依靠咨询公司的咨询结果（战略）而成功的，我们如果用一个概率去统计的话，有多少企业是靠什么咨询公司帮助制订的战略而成功的？哪些造就成功的企业的伟大战略有多少是依据什么分析工具、矩阵而制订出来的？

     很多时候战略并不如人们想象中的复杂，当戴尔在组装电脑想搞直销时，脑子里我想也没有想过什么战略不战略的，更多的时候还是依赖于个人的天才、智慧，有时我觉得我们太过强调工具与分析了，事实有时最好的工具就是大脑，有时最好的分析就是你的“感觉”，我们管理上一直强调不要感觉不要自以为是，要靠数据说话，但事实上“感觉”有时是更完美的一种计算，它涉及的计算方法比我们所有已知的计算模型可能还要复杂，你可以用数字去量化一个人的美与丑，然后列出一堆数字，这个有的脸宽多少，鼻高多少，睫毛多长，但我的感觉只需要瞬间就可以知道美与丑了，我的感觉不对吗？它的计算不是更快更好么？。战略并不是总是刻意的，总是清晰的，它有企业初期其实完全依赖人们的商业触觉，我怀疑现在这些号称世界500强的企业的战略制订过程与一个街头小店是没有什么本质区别的，同样依赖于个人的脑子。

     如果真是如此，严格意义上的战略没有我们想象中的那么重要，它更多都是依赖个人的脑子与感觉，那我们温习这些所谓伟大的企业的战略做什么呢？我们研究来起什么作用呢，除了猎奇之外，它对我们真的有什么借鉴作用么，会比我们去街角的一个小店跟店老板闲扯更有作用么？

 

    这也是经常听到一个词了，在我的理解中，真正由业务模式造就成功的企业其实非常有限，而且往往与技术与新经济关系，可以被业务模式所赋予典型，我觉得象携程、分众、GOOGLE、腾讯、九城这应该是业务模式成功的（就目前而言），戴尔我个人觉得不能算是业务模式成功的典型，这只是供应链管理的胜利，可能现在大家（也可能是我个人）对业务模式一词的定义与理解不一。

    业务模式往往只有在较短的时间内赢得胜利，因为这种东西是非常外在的，是非常容易被对手洞悉奥妙所在并进行复制的，它更多只能给你一个先发优势，然你必须利用这个优势去生成更多的优势。业务模式成功后就会产生一批追随者去追赶你，在传统行业中，我们发现是基本没有什么因为业务模式而超越对手的现象存在，这种现象往往只在市场缝隙（局部市场）中存在，只在市场份额大时，竞争对手开始增多，业务模式的复制就越来越多，当大家都同质化时，就没有所谓的业务模式一说了。事实我们看到超市的存在习惯了，我看到众多的汽车专卖店也习惯了，当第一个人规划出超市这里概念，当第一个人想到用汽车专卖店的模式进销售汽车时，这种胆量与思想是惊人的，也是一种巨大的业务模式的创新，当这些人想到这些时，并搬砖动瓦的进行建设时，他们脑子中已形成一整套的业务模式以及相关的产业链条。但是到今天，不管那些人是多么天才与智慧，他们当时的惊天动地的创新已不具备任何优势了。我没有去具体调查过，哪一个公司是第一个建设出超市，哪一个公司第一个用经销商的角度去卖汽车的，但我相信前者不是沃尔玛，后者不是丰田。

      我想表达的是，业务模式创新很难，这很难突破，但是一旦出现后，它的逻辑又是如此简单（过于复杂的业务在现实世界中往往是行不通的），大家都可以理解与融会要点，除非你在当人们还没有充分意识到之前，你就用足够的资源占尽先机，并扼杀竞争者的幻想空间，因为你仅仅只能依靠此获得一个先机，让你更快一步，仅此而已。所以老板老总们，去花太多心思去认真了解什么别的公司的先进业务模式，这是没有什么太多意义的，一大家行业不同，二你无法从中得到实质的启迪，三即便你得到什么，也不会让你拥有什么多大的优势。

 

    技术重要吗？技术重要，技术真的重要吗？技术不重要。如果我们真的资源的话，我们把当今世界上最成功的公司进行分析一次。我相信我们会发现两点，现在最成功的公的技术并不是最好的，这是第一。第二，如果这些公司的技术是最好的，仅仅是因为他们现在是最成功的（最有钱）。这些说可能比较绝对，我不否认有些公司是因为技术的突破或者说杰出的技术能力而导致成功的，但是这些情况只占现实现象的绝对少数。我们现在使用的产品其实并不是技术最好的，比如手机或通信技术，比如现在的全世界的互联网设计，这些都有非常复杂的原因在内，估计这种现象最典型的代表是现在能源的使用，假如现在现在突然发现一种新能源，它比石油便宜，也更方便，它非常丰富，但是它如果真正取代石油会非常困难，50年内可能性都不大，如果石油更丰富些，甚至会更难，这里有许多经济、政治、商业、人文的原因在内。

     听说康柏以后做的电脑可以从二楼丢下去，还可以正常运行，听说以前的网景的浏览器比MS的IE要好，也听说Linux的技术要比微软的Windows要强。但是我们要谈商业，康柏被HP收购，网景消失了。最好的技术并不是总能脱颖而出的，最好的产品也是如此。这些往往不能带来商业的成功，商业可以强大到让全世界永远使用低级的通信技术以避免花费大量的投资去更新原先的设备，商业可以强大到让全世界跟着WINTEL一起升级，而这些商业优势最初往往不是基于技术优势而造就的（微软的DOS是不是自已研发而来，INTEL的成功源来自仙童），但是当这些公司商业成功时，它就有足够的资源投入研发之中，又进一步巩固领先优势。

      在现在这个世界中，人类的知识急剧增加，大多数公司生产的产品或从事的服务其实谈不上真正意义的技术，可能人类再发展几百年后，普遍老百姓都会知道如何做一个原子弹，如何制造一辆汽车，那时更是如此了。所以现在那些渴望着进一步长大与成功的企业同志们，技术可能是你最后才需要考虑的一个因素。

 

    为了理解与阅读的方便，你可以把完美制度理解为“管理”，我个人比较喜欢叫管理体系，近些年来各种管理理论、国际标准，到处应运而行，中国的企业做各类的认证，几乎到了疯狂的地步，而认证的结果就是生成一大堆制度，而绝大多的制度并未有效起用，对管理标准，我并不持完全的否定态度，我不认可的是太多的公司或人神化了这些所谓管理标准、认证的作用了，近十年国内公司的管理水平的提升，这些ISO的认证起的作用到底有多大呢，而另一方面那些号称TOP的国际公司，他们做过什么标准吗，微软的研发是靠CMMI的认证？IBM服务靠ITIL或ISO20000？GE的制造靠ISO9000？丰田的成功依赖过QS9000？

    就我个人见识过的一些企业而言，制度本身的设计本身是不严谨的，制度的实施过程也严重认识不足，最可怕的是制度的监督、进化极少有人关注，这是一方面的局限性，而另一方面，环境的变化的人的能力、本性，会严重制约制度的效用，而由于都是商业公司，随时出现的紧张局面（如果一个客户要求一周内完成项目启动，你还说要走内部的预算、立项、采购审批流程吗）会需要跳出常规，才能达到商业目的，这些行为对制度的损伤很大，久之就形成一种常态了。

    我个人一直好奇一个课题：管理软件与制度的融合，当ISO发布一堆标准时，他们是没有想过这个问题，但在每一个具体的企业中时，一大堆的制度如何与软件无缝接口，许多业务的审批点与逻辑在软件设计中已实现时，你如何去简化你的制度文件，如何把核心的业务系统与你的管理体系完全整合起来，而不是割裂成二块（甚至这二块的内部逻辑是相互冲突的）

    管理体系是非常容易复制的，因为它总是一些载体体现的，比如文件。任何一个企业只需要投入少少的资源，其实设计出一个完备的制度并非难事，甚至不需要投入资源，直接在这个论坛上下载即可，这种资源是泛滥的。但它不是决定你伟大的核心条件，同时它依赖于许多其它的要素，同时它的作用有时是非常可怜的。举一个例子，了解一点ITIL的人都知道，在ITIL中有一个事件管理与问题管理，当一个应用系统的一个外部接口老是出问题时，当你的开发人员的技术能力不是很强时，即便是你有再完美高效的事件管理流程与问题管理流程都于事无补，这些流程仍然只能一次次的消耗你的资源，管理体系有问题吗？没有！，但是如果你的某个开发人员灵机一动，优化了某个JOB而彻底解决了这个问题，光这一点可以解决大量的资源浪费、客户投诉，这种情况在实际的业务环境中是非常普遍的，当然你可以说是公司的人事制度有问题，没有招募到合适的人员，如果你真的这样想，这就是我上面说的，这是在神化管理体系的作用，因为现实中绝大情况下并非是人事制度有问题，如果你真的深入思考，会发生实际情况要复杂更复杂。当你的业务情况复杂时，你是无法有足够的资源去设计一个可以穷尽制约所有逻辑可能的制度去覆盖你的业务情况的，更不谈去执行与实施改进了，没人任何人可以驾驭这样的制度，除非你可以象国家机器那样的浪费与有无穷资源。

 

（注意我这里说的员工，是指一个公司的所有人，上至CEO，下至一名普通的员工）。好象这一点反而是比较少所谓的管理学者提及到的，很少有学者说，那家公司之所以伟大，根本原因是他们的员工太优秀了。 我们回顾上面那四点，无一不是需要一个优秀的大脑才能做到的，那些所谓的伟大的公司，无一不是经过一次或多次关键的伟大历程，某一个关键的产品研发成功，某一个战略的形成，某一个商业冒险，这些背后都躲着一个或一群伟大的人，亦可能是平常的人有了一个伟大的瞬间（一个灵感、一个决定），这些都强烈的依赖大脑的竞争活动，伟大一定意味着某种非凡与杰出，虽然这种非凡与杰出并不一定是充分条件。都说微软伟大吧，分析微软伟大，可以列出一堆原因出来，但如果我在七几年时把比尔盖茨干掉了（如果那我出生了的话），微软现在还会伟大吗？这个说法可能十分极端，我想表达的是，一些非常内在的因素（可能是个人、可能一次谈话、可能是一次思考）在伟大的历程中起到的作用是非常关键的，虽然离开其它的条件，微软可能同样无法壮大至此。

     当经历较多后，有时人治与法治真是很难舍的，一个或一群优秀的人，可能目前没有好的战略，没有好的制度，就是一起工作奋斗，但其它的条件可能由于他们的优秀最后全部会具备，一个完美的制度，让一群糟糕的人去执行，最后同样无法起到任何作用，可能因为能力，也可能因为私利，因为权力斗争或本位主义。一个不可否认的事实是，当今这些优秀的公司的绝大多数人是优秀的，一些伟大公司的衰败总是因为来了一个毁灭性的领导，或做了一些毁灭性的事情，导致最后的没落。当我们站在历史的长河中总是试图从过去得到什么经验与知识，但实际中我们很难真正得到什么，因为穷尽根本，往往都是一些非常内在的原因造就的局面，而且往往与个体有非常紧密的联友，那样这样你能学得什么呢？所以我最近几年非常理解，为什么那样顶尖的公司，那样搜寻优秀的人才。但当今世上，我们国内，大多数的公司是资源有限的，我们想成长一家伟大的公司时，我们总是去学习别的公司，但最后当你发现人家的伟大最关键的原因是因为他们的员工足够棒时，你还从中能得到多少呢。知道这些时，我们是不是能更心平气和的关注自身呢，研究伟大的原因的价值并不如我们想象的那么大的。

 

   

上面几点现在回头来看，提列得不是很好，有时一些表达比较极端，只是希望这样能更让我们意识到本质。我们真正分析时，我们发现往往一个成功的企业需要具备许多条件，这条件形成了一个逻辑严密的体系，看上去是完美的，但这些公司，过一两年就可以没落，你以前分析那些成功的条件，事实这些公司并没有这么短时间就丧失了，但它就是这样败了，如果是这样我们分析的意义何在呢。实际当我们用放大镜去查看时，我相信每一家所谓现在伟大的公司的每一个环节还在存在许多问题的，把我放在任何一个伟大的公司，让我游走一年（语言相通的话。。。），我都可以找出大量的问题出来，然后去长篇大论的讲解，并头头是道，你现在所在这家公司与那些伟大的公司一样，同时是各种问题叠着问题，只是可能问题的层面并不太一样，只是你听得较少，因为人家会控制这种渠道，加上人家的员工收入还不错，废话就少些，如果你们公司的员工现在拿三倍于现在的工资，外界也会认为你们公司是比较OK的。

说了这么多，这一篇文章断断续续的写了一段时间，从07年写到08年了，由于是分三次分别是三天里写的，每一次写一部份2000多字，现在好象前后有些不连贯了，有些虎头蛇尾。不管了，也不废话了，我最后表明我的论点：

从根本意义而言，伟大无论复制，亦无法模仿，伟大只能自我诞生，分析伟大背后的原因去进行总结学习的价值极低，真正的许多原因是历史之中，除非你可以时光回转亲历其中，但它绝不会在你看到的这些管理学者、专家们嘴里或笔里。如果你与我一样权当是为了兴趣，野史一般的兴趣，读来启迪一下思维那也无妨，但最好是读真正亲历那些伟大历程的人写的，因为那起码基本还原一些真实历史。