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2013/1/29 18:06:37

[原创]杨柳君:不同的员工,不同的管理方式

 

 

作者:杨柳君

 

对每个员工都一视同仁的“以人为本”,在实践中也许只是一个良好的愿望。

 

 

生活中,我算是一个相对温和的人。

平日里不喜欢与人发生争执,工作中对待下属也基本上属于“动之以情,晓之以理”,循循善诱型,虽说有时也难免欠缺耐心,但总的来说还算温和型。

但在多年带部属的过程中,我的管理方式也逐渐学会了应时而变。

 

 

做企业是很实在的,来不得半点虚假。

特别是对于那些创业者来说,创业的磨砺让他们活的越来越真实。真实的面对市场,真实的面对工作伙伴,真实的面对自己。

因为只有真实的东西才经得起推敲,经得起考验。

 

 

曾接触过一些国有企业的管理者,甚至是高管,隐约中总能感受到他们身上或多或少的浮夸之气。

这也是环境使然,国有企业是有娘养的孩子,不用操那么多心。作为一个后来者,也许跟对人,说对话,进而做对事才是保得“前途无量”的良策。

 

 

认识一位知名大型中外合资企业的中方高管,在旁人眼里该人风光无比。

每年领着优厚的薪酬,身居高位,手上握有充沛的资源,因各种原因找上门拜托他“关照”的人络绎不绝,生活仿佛怡然自得。

在与他逐渐熟识了后聊起,才知道工作中他也有着很多的不如意,而且这个不如意更多是来自企业里错综复杂的人际关系。

语言上的言不由衷,心性的随波逐流,纵然不是心甘情愿,但身在国有企业的大环境里,却也令他无可奈何。

 

 

相对国有企业,民营企业是没娘的孩子,特别是中小型民营企业的创始人们,经历过创业的那些深刻的经历,他们被打磨的越来越趋于追求真实。

当然,我们这里要排除那些虽身为民营企业,实际上企业的发展依赖于各种错综复杂的人际关系,得靠重要人物特殊“关照”才能存活的企业,而非凭借过硬的产品或服务立足于市场上的企业。

 

 

于我来说,经历了创业的不同发展阶段,也明了基于不同发展阶段,企业对人才的需求是不同的。

也因此带过不同教育背景,不同能力基础的下属,对他们之间的区别有些感触。

 

 

曾经带过一个部属,上海某著名大学的应届毕业生。

该部属当年高中时数学成绩就出类拔萃,得过全国大奖,高三时本已是保送清华大学的不二人选,但可惜在一次关键的竞赛中意外失利,丧失了保送名额,只得参加高考,最后入读了上海某著名大学。

我们暂且称他为小Z

 

 

Z刚进入公司时我就知道我们的庙小,容不下他,他很难与企业长期发展。

但无论如何,既然进来公司了,还是要彼此珍惜,以诚相待。他在企业里做一年也好,做两年也好,在这个过程中不论作为上司的我还是作为下属的他,我们都必须全情投入。

 

 

在展开工作后不久,小Z日渐体现了他优秀的知识结构,优于同龄人的领悟力,以及极强的上进心与自尊心。

我给他布置工作时,只需提纲挈领的讲述该工作要实现的目标,并给出我的建议供他参考,与他确认完成工作的最后期限即可。

在刚开始的几次工作执行时,毕竟是刚走出校门,小Z难免未脱学生的稚气,做事目标感不强。但在经手了几个工作项目,再辅之我适当的点拨,他很快便能举一反三了。

接下来的工作,他完成的越来越漂亮,时不时还能给我些启发与灵感,我对这个下属也越来越满意。

他干的愉快,我辅导的也很有成就感。

一项新的工作项目下来,我会与他进行充分的探讨,向他介绍项目的整体情况,让他具有全景思维。在工作布置前充分听取他的建议,在具体的工作执行过程中,我对他也很放手,让他自由发挥,他也几乎未令我失望过。

 

 

那段时间,我为有这么能干的下属而自豪。

我的工作在他的得力协助下,也轻松了不少。我尝到了优秀部属给管理者带来的甜头,合作愉快不说,令我省心省事,把我解放了出来,能有更多的时间做更重要的工作。

 

 

一年以后,一家上海的知名外企向小Z抛出了橄榄枝,我也鼓励他去勇敢的尝试。

知名外企能给他提供更广阔的发展空间,他有机会接受更周密的人才训练计划,作为他大学毕业后的第一个上司,我们亦师亦友,我当然不会自私的给他“画饼”,努力说服他留在我们的身边,我放手鼓励他自由飞翔。

当然,他对我给予他的指导也很感激,离开公司多年还经常来电话问候我。

 

 

虽然只是一年的相处,这个具优秀潜质的下属给我留下了很好的印象,与他的工作配合很是默契,这也是我本人喜欢的管理风格。

给下属足够的空间,足够的自由度,充分信任,充分尊重,充分放手,鼓励赞美远远多过批评。

我带他带的很轻松,很有成就感,他自己干的也很愉悦,双赢。

 

 

当然,我也曾带过相对基础比较差的下属,这些下属给了我另外一种截然不同的体验,让我的管理风格日趋多元化。

 

 

作为中小型企业来说,员工的忠诚,员工的个人品格很多时候要比他的个人能力重要的多。

    身为小型企业,能提供给员工的薪酬福利相对是有限的,从某个角度来说,发展空间也有一定的局限性,因此在人才的选用育留上,很显然不如知名大企业那样有更大的选择余地。

 

 

一次听到某个企业的管理者抱怨他的同事能力普遍不行。对此他的观点是,这都是人力资源部门招聘工作的失责,没招到对的人,竟招些素质“不高”的同事进来。

初听起来,他的这席话似乎很有道理,实际上却有点“站着说话不腰疼”的味道。

我们身边,有这种观点的人不在少数。

当你述说带下属的不易时,他会说那是你没招到合适的人,如果你招到了合适的人,一切就很简单了。

 

 

哎,哪有那么容易啊。

现成好用的人才谁都想要,那是稀缺资源,可遇不可求,况且人才还是自己培养的才会忠诚,才会与团队结成血浓于水的深厚情谊,才能合作的长久。

市场上那些别人培养出来的“人才”,一般情况下也很难忠实于你们的企业。

 

 

再说了,这招聘是双向选择,你看的上人家,人家不一定看的上你。

你好说歹说“连哄带骗”劝进来的所谓人才,留住他们的成本是不低的。这成本既包括经济上的成本,更包括管理成本和其他一些隐性成本,你恐怕时刻得讨他们的“欢心”,这样的日子岂不心累?

 

 

所以对于非著名大型企业来说,那些数量众多的中小型民营企业,对人才的选择往往是要妥协的。

如果你那么挑剔,如果你总希望找到“合适”的人,你恐怕无人可用。

所以,招进来的人总有这样或那样不满意的地方,作为管理者我们该做的便是因材施教,用人所长,适当调教。

对于一些能力偏弱,但价值观坚定,忠诚于企业的员工,我们要做的恐怕就是耐心的指导,支持他们的成长了。

 

 

我有个部属,暂且称他为小C

很单纯、很质朴的一个小伙子,由于常年受到原生家庭的熏陶,他有一些相对错误的价值观。毕业的学校不是什么有名的学校,大专学历。

他对企业的愿景认同,对企业忠诚,在一番调教后能坚持任劳任怨的工作,比较勤奋。

 

 

刚开始时,我在指导这个部属时仍然沿用之前的管理方式,在工作指导中对他循循善诱,动之以情,晓之以理。

但一段时间过去了,我发现他的工作毫无起色,他个人的进步也不大。

我有点纳闷,找他又谈了谈。

 

 

再过了段时间,却发现他的工作仍然没有明显的进展,身上存有的缺点也没太大改观。

 

 

终于,在一次因他的工作缺失耽误了工作小组的进度后,我忍不住冲他发了顿脾气,狠狠的教训了他,他可能是第一次发现我这么“凶”,也有点吃惊。

我严肃的指出了他工作中存在的问题,也深刻剖析了他心态、品格上存有的问题,并毫不妥协,严厉的定出了他下阶段的工作目标。

 

 

令我颇感意外的是,一个星期后,他经手的工作居然大有改观。

他这个改变令我有一丝欣喜,好歹他也不是个“扶不上墙的阿斗”,好歹还能受教。

 

 

接下来在对他多次的辅导中,我发现对于小C,温和的管理根本就谈不上是什么管理。

相对于我前面提到的小Z,小C对问题的领悟力差强人意,更重要的是小C 的责任心、上进心、自尊心都明显逊色于小Z

如果用辅导小Z的方式去对待小C是完全行不通的。

 

 

后来在与小C的沟通中,他坦诚的告诉我,他也觉察到了自己品格上的劣根性。

他说,对于他而言,严苛的上司,相对强势的管理恐怕才能真正的触动到他,惊醒他,帮助他。他因此才会有要干好的压力和动力,他需要强加的外在力量,他自述自己管不好自己,只有外力才能推动他向更好的方向发展。

 

 

如此看来,人有不同的个性,员工有不同的能力基础,一刀切的“以人为本”,凡事与员工有商有量,谦恭礼让,也许在工作实践中不那么有效。

对于企业来说,特别是对于绝大部分成长中的中小型企业来说,在工作实践中,恐怕能解决问题才是硬道理,能提升企业绩效才是真功夫。

不囿于某招某势,对不同层面的员工施以不同的管理方式也许是很有必要的。

 

 

我们要在日复一日的实践中摸索、思考,总结、分享,不断提升管理实效。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

作者:杨柳君@沟通、情商、领导力   

联系Emailyangliujun888@sina.com

本文首发自“沟通、情商、领导力-杨柳君原创空间”:http://www.leadership021.com

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