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2013/10/6 13:23:17

[原创]杨柳君:设计管理职务时的常见错误——体悟德鲁克之八十二

 

作者:杨柳君

 

在工作中,生活中,出现了问题,人们普遍习惯用“点线”的方式来解决,非黑即白,头痛医头,脚痛医脚。

这种解决问题的思考方式和着手点,或许可以短暂缓解事物的表面矛盾,但终究因没去思考问题形成的深层原因,自然无法从本源上解决问题。

如此,同一个问题以不同的形式一而再,再而三的出现便也是在所难免了。

 

 

比如在设计管理职务、工作内容时,是越精细越好,分工越明确越好吗?这样会产生什么弊端呢?

是不是只有升迁才能激发出每个岗位任职者的工作积极性呢?

 

 

    作为求职者,加盟一家企业时,有一种常见的情形是,如果你加盟的是一家大型企业,你有可能很快便觉察到自己只是企业里的一个“螺丝钉”,多你一个不多,少你一个不少。

刚开始,你或许会被企业的规模“大”而震慑住,很满意这份工作,干起活来非常投入。但一般来说,工作了三五年后,当你摸清了企业的内部情况,同时站好了“队”,成了名副其实的“老员工”后,便极易陷入职业倦怠。

表现形式大致为:得过且过,对工作事务不再那么充满热情,不再认真工作,感到失望、烦恼,严重的很可能会在工作岗位上采取“退休”政策。同时**任何变革、任何创新和任何新的思想。

正如我们所知道的,大型企业早已过了那个摸着石头过河的发展阶段,企业内部已健全了各项管理制度,规范了工作流程,也已尽可能的将工作细分化,员工们任职某个岗位就承担那个岗位的职责,分工明确。

 

 

因此,大型企业容易患“大企业病”,组织里决策流程复杂,大小事宜层层上报。

员工们也早已知晓自己只是企业里芸芸众生中的普通一员,自己的工作岗位只是精细化工序中的一个环节,企业里很多事情不是自己或自己部门所能左右的。

长此以往员工们便容易生出些无力感,在工作中或多或少产生些惰性,从某个角度来说,大型企业的员工们相对来说工作的主动性会欠缺些。

 

 

但您说是这些员工们生来就不主动积极吗?

不是。有很多时候不是员工们不愿意主动积极,而是主动积极了也不能解决问题,员工们的态度和行为也是企业内部生存环境的产物。

凡事有利有弊,企业管理规范了,工作流程精细了,势必会压抑了员工们的一些个性,一定程度上阻碍了员工个人能力的施展。但正是因为管理规范,流程精细,企业才得以保障客户服务的品质,产品的品质。(杨柳君原创文章,版权所有,如若转载敬请注明作者与出处,谢谢!)

 

 

而与这类大型企业形成鲜明对比的是那些创业型企业,高速发展中的中小型企业。

这些中小企业大多还挣扎在生存线的边缘,没那个精力或决策者也认为没那个必要去费时费力的制定什么周密的管理制度、工作流程等。

一般而言,在这类高速成长的中小型企业供职,需要你是个“多面手”,不仅要承担你名片上印着的那个职务的工作职责,企业还鼓励你尽可能多的承担其他的工作任务,提倡员工们在工作中把自己打造成一个个“复合型”人才,“万金油”。

在这类成长型的中小型企业,一般来说是一个人当几个人用,员工们的工作内容自由度较高,弹性也较大,但随之而来的劣势便是由于不同员工的素质不同,提供的服务品质也会有所差异,不够稳定。

 

 

每个组织形态都有其优缺点,企业处于不同的发展阶段便常会呈现那个发展阶段的共性问题。

有效管理并不是说要追求完美,而是要讲求实效。

管理运营最重要的是解决工作中的实际问题,而不是坐在会议室里热火朝天的争论各种管理方式的孰优孰劣。

 

 

对于分工明确、工作流程精细化的大型企业来说,最常见的便是在“老员工”(含管理者)们身上容易出现的几种情形:

1. 玩世不恭,得过且过;

2. 在工作岗位上“退休”,事不关己高高挂起;

3. **任何变革、任何创新和任何新的思想;

4. 工作倦怠,在工作中感到烦恼、沮丧;

5. 心中只有升职、加薪,升了一级还想再升一级,希望升迁越快越好,升的越高越好。

 

 

这些在员工们身上频频出现的问题,表面看起来似乎是员工们个人的问题,仿佛可以归咎为员工们职业化程度不高,员工素质低下等,然而很多时候事实并不是如此。

员工们暴露的其实更多是企业管理中结构层面的问题,倘若不能从结构上系统的解决这些问题,员工们便会以不同的形式,以不同的程度,将这些企业不提倡的言行体现出来。

 

 

然而,当我们面对这些问题的时候,作为企业的决策者,掌舵人,你们首先想到的是不是都是老员工们自身的问题呢?

老员工们的心态有问题?老员工们的格局有问题?老员工们不能以“大局”为重?老员工们很自私?

总之,我们容易更多的以为是老员工们的个人素质有待提高,“觉悟”有待提高。

 

 

但我们是不是也该反思一下:

老员工们该抱持什么样的心态,您才会更满意呢?

要求他们只付出不求回报?

要他们发扬雷锋精神?提高个人觉悟,为事业奉献?

好冠冕堂皇的理由,但恐怕很难站的住脚。

老员工们会反问您:我为什么要奉献?我干嘛要有付出的心态?我为什么要以“大局”为重?

 

 

每个人都是血肉之躯,这世上恐怕没有圣人,要求老员工们有“觉悟”,有“境界”实在是一厢情愿的事情。

面对同样的处境,各位企业决策者们,就是你们本人,很可能也做不了多好,不是吗?

 

 

因此,解决工作中常出现的问题,实在得从本源入手,从结构入手。

比如上面列举的在“老员工”们身上常出现的问题,有很大一个原因是企业在设计工作内容,设计管理职务时犯了常见的错误,而不应该浮躁的从表象上误以为是员工个人素质的问题。

 

 

正如德鲁克所说,有“六项降低管理人员和管理组织效率的常见错误是可以避免的。

最常见的错误是把职务范围设计得太小,以致一个正常的人不能够得到发展。”

 

 

德鲁克说道,“在组织里在某一个层次上的十个人中,至多只有两三个人能得到一次提升机会,而其余的人一般都会留在原来的岗位上直到退休。

如果一项职务被设计得太小,以至于其承担者在少数几年中就能够学会其中的各项事务,那么绝大多数管理人员就会感到失望、烦恼并不再认真工作。

因此,应该把管理职务设计得使一个人能够在未来的许多年中有成长、学习和发展的余地。”

 

 

正如德鲁克所言,企业里的工作内容,管理职务设计的太小,没一两年在岗的员工便能对该岗位工作得心应手、胜任有余,觉得自己在目前这个岗位上已摸到天花板了,从中不能得到成长、学习和发展的余地,员工们因此而产生对工作的倦怠、失望、烦恼也是情有可原。

相对更高层级的管理人员,员工和中基层管理人员的数量是庞大的,他们中的绝大多数都无法如愿得到提升,倘若本岗位的工作又无任何的挑战性,你叫人家怎么去有激情呢?

 

 

因此,德鲁克建议我们,“所有管理职务都应该设计得能够使管理者通过取得杰出绩效而得到满足。为此,管理职务本身就应该富有挑战性和获得高报酬的潜力。

如果一项职务的主要满足在于获得晋升,那么该项职务本身就失去了意义和作用。

所以,无论是在报酬结构与认可方面,还是在管理人员的开发方面,把重点放在晋升上都是不明智的。比较而言,应该始终把重点放在职务本身,而不是放在更高一级的职务上。”

 

 

总而言之,靠老员工们提高“觉悟”不是办法,要求“老员工”们改变心态也不能从本源上解决问题。

对于企业决策者而言,得从制度上,从职位设计上激发老员工们的工作潜能、工作激情,同时让他们在本岗位就有获得更高报酬的可能,从而不必将晋升作为唯一的职业发展路径。

因此,正如我们所知道的,能得到晋升,适合晋升的管理者从统计数字上来说毕竟是少数,而作为企业的决策者们,我们势必要运用各种技术手段激励更广大的员工和未能得到进一步晋升的管理者们,在工作中以不同的形式施展他们的才华,尽心尽力的做好本职工作。

极有可能在你们企业出现的“老员工”问题,源头也正是犯了这里所说的在工作内容,管理职务设计时的常见错误。



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