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2013/11/18 19:20:17

[原创]杨柳君:授权的分寸与限度——体悟德鲁克之九十二 (入选推荐日志,加10币)

 

 

 

 

作者:杨柳君

 

 

谈到授权,容易产生两个极端:

一个是管理者不放权。

不放权常是因为管理者不放心,担心下属的活干的不够好;

还有一个是源于管理者的个人英雄主义,他(他们)喜欢掌控一切。

 

 

另一个极端是,过度授权。

有甩包袱的嫌疑,能授的不能授的,统统往下授。

最好下属把什么活都干了,而且干的很漂亮,自己坐享其成,那多好。

 

 

第一种情形管理者不放权,显而易见的弊端是:

1. 不利于企业后备人才的培养。

活都是上司一个人干了,只有上司一个人的能力得到了充分的锻炼,下属只不过是“闲人”,或是不需要大脑的“工具”。

这种情况多发生在小型企业,因为事少,工作的复杂度也不高。

在稍大规模的企业,工作的复杂程度增加了,横向沟通更趋频繁,上司就是想一人干也干不了多少,他必须学会授权。否则分身乏术,什么活都干不好,最后还得他自己承担责任。

 

2. 打击了下属的工作积极性,令下属缺乏工作成就感。

在这种管理者手下干活,一丝一毫都得按他的要求来,下属又不是他的影子,怎么可能分秒都摸到上司的喜好?

这类上司太“能干”了,他们既有干的意愿,也有干的能力,下属便没什么活可干的了。

下属开始可能还会觉得落个轻松自在,时间久了便心生抱怨了。

 

3. 上司一人能干的活很有限,不利于组织目标的有效实现。

什么活都等着上司一个人来干,谁做他都不放心,谁做他都不满意,那还要下属干嘛呢?还需要团队吗?

可一个人的时间和精力毕竟是有限的,这么做只会打击下属的工作积极性,上司自己也累得够呛。

工作稍一多,任务稍一紧,上司便忙的不可开交了。

    一边埋怨手下无人可用,一边仍马不停蹄自顾自的忙,什么工作计划,什么工作管理,什么绩效激励,那都是浮云,在上司眼里干活才是硬道理。(杨柳君原创文章,版权所有,如若转载敬请注明作者与出处,谢谢!)

 

 

第二种是管理者过度授权,这类情形在企业里也不少见。

比如下属接手工作的时间还不长,管理者既没安排系统的有针对性的训练,也没什么导师制工作辅导,任由下属自生自灭。

悟性高的下属还好说,自己观察,自己学习,工作慢慢上手;

如果下属的悟性没那么高,那就惨了,他们不知道该做什么好,也不知道怎么做是对的。

于是下属们发觉自己怎么做怎么错,后来他们想明白了,不如什么都不干,压力还小点。

 

 

在组织中,有些管理者简单粗暴,毫无耐性,不愿辛勤播种,却想收获丰厚的果实。

他们或者没意愿,或者没能力,抑或既没意愿,又没能力对下属进行系统的训练辅导,倘若下属工作“不得力”了,便推诿人力资源部门招人不力,没给他们提供合适的、优秀的人才。

反正,在这类较高层次的管理者眼里,不授权,责任不在我,是因为下属能力不够,我不敢授权;

过度授权也不是我的错,我想锻炼下属,谁知他们能力这么差。

 

 

那究竟该不该授权呢?授权存在一定的限度吗?

关于这个问题,德鲁克说到,

  “每一位管理人员的职务范围和职权都要尽可能大。

其实,这不过是重新阐述以下规则的另一种方法:决策权应该尽可能地下放并尽可能地由负责行动的人来做出决策。”

 

 

同时,德鲁克也谈到了“第一线管理人员能够和应该做出的决策存在着一定的限度,他们所具有的职权和承担的责任也是有一定限度的。”

“首先,他的职权是有限度的。

显然,他不应该做出影响到其他管理人员的决策,也不应该单独做出影响到整个企业及其精神的决策。

 

其次,也不应该期望第一线管理人员做出他不能做的决定。”

 

 

另外,德鲁克谈到,

“在为管理人员有权做出的决策设定限度时,有一条简单的规则。

通用电气公司灯泡事业部的管理规章中,仿效美国宪法,把这条规则表述如下:

‘凡未以文字明确规定划归较高层次管理部门的所有职权,都归较低层次的管理部门所有。’

换句话说,凡一位管理人员在其任务范围内无权做出的决定,均应予以明确规定。凡未予以明确规定者,他就应该拥有该方面的职权和责任。”

 

 

 

 

作者:杨柳君@沟通、情商、领导力  

 



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