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2013/9/7 11:47:43

[原创]蔡颖:精益再思考?

 

无论是新的管理模式,移动互联,云计算,大数据,物联网;还是制造精益化变革,APS智能柔性计划排程与精益MES执行; 让我们重新想象,使制造企业更加敏捷,消除企业“三高:高交期、高库存、高成本”,插上敏捷的翅膀,翱翔于制造的丛林之中达到基业长青。

 

金融海啸给世界经济的惊醒,引发新工业革命时代爆发,即科技高端制造,智能优化制造,互联云制造,定制个性制造,绿色环保制造.无论是高成本还是低成本地区的制造业的机会都是均等的.处于《新工业革命》时代,最重要的是准确的识别已有的生产模式将如何变化?如何从中受益?

 

不可思议的是美国仍有超过200家刷子、扫帚和拖把制造商。为了应对来自中国制造的竞争,这些公司采取了两项策略:改变一切,或者一切都保持不变。刷子产业的很大一部分服务于不仅是价格而且更重视质量的专业人员。每把刷子的每一根猪鬃是否结实,哪怕有一根猪鬃脱落粘在墙上,油漆工的声誉就有可能受损.

 

只有当通向客户的横向价值流导向的流程和纵向的KPI导向的职能达到平衡,矛盾获得解决后,才有可能形成一个精益企业。很多企业在从精益生产转向精益管理体系(流程)时出现与现代管理体系(KPI)出现冲突时,并没有意识到这一点。如何融合,这是企业转型精益管理的关键。

 

一个真正的精益企业的组织结构图是翻转过来的,表示管理者们尊重一线的创造价值的开发人员和车间员工。精益企业重视创造价值流的权利,而不是凌驾于他人之上的权力。这是官本位文化的中国企业转型为精益企业的根本障碍。

 

现在,企业转型精益是个时髦的事,但是真正能接收精益不是件容易的事,因为它是为了使问题立刻暴露的系统,当然很多人讨厌这样。维持精益就更难,传统的免疫力会轻易使企业恢复“常态”。精益思想认为问题绝对不是垃圾不要去掩埋它。问题是金子,需要去挖掘。精益是一个为企业与人一起成长的系统。

 

吉列的剃须刀在定价时,刀柄是亏损的,而刀片只能平均只能用6次,从一定期间内即保证了低价,最终是赢利的,成就了吉列。我们经常错误的认为每个单元或步骤都必须利益最大化。才能保证整体利益最大化。从系统的角度分析局部最优,并不能导致整体最优。这是吉列的剃须刀给我们的启示。

 

现在很多企业热衷于极力划小核算单位绩效考核称为利润中心,而忽视客户导向的价值流中隐藏巨大浪费(非增值活动)甚至价值流是断裂的。从企业没有价值流经理这个岗位的设置,就可见精益管理在中国任重道远!

 

精益研发不仅仅是上一套研发设计软件,也不是仅仅实施一套IPD研发集成流程体系.而是要融入精益思想,在研发设计过程中消除一切非增值活动.精益研发是关注研发价值流创造可赢利运作价值流的知识、企业家型系统设计师、采用多个方案的并行工程、通过节拍的流动拉动式的项目管理、具有高度责任心专家团队。

 

精益六西格码以其数据的严谨性,在大数据时代,系统的解决企业问题。如一西格码百万分之个690000瑕疵。二西格码百万分之308000个瑕疵。三西格码百万分之66800瑕疵。四西格码百万分之6210个瑕疵。五西格码百万分之230个瑕疵。六西格码百万分之3.4个瑕疵。为企业数据与目标严谨性为流程优化与解决问题。

 

传统管理用放大镜观察企业,六西格码用显微镜来观察企业.如一西格码:每天三分之二的事被做错,企业无法生存.二西格码:每天三分之一的事被做错,企业无竞争力.三西格码:企业经营一般,缺乏有效竞争力.四西格码:顾客满意,经营能力较好.五西格码:企业管理优秀,顾客忠诚.六西格码:企业管理卓越,顾客稳定忠诚。

 

按单生产应该是最精益的模式了。但是如何把按单生产的需求波动与精益的均衡生产取得平衡,这是个挑战。我们可以把交期承诺的APS约束优化的计划MES执行信息系统来快速响应订单和精益生产的均衡(如汽车档位)的柔性单元现场优化结合在一起。即满足了不同速度的档位和在某一档位的均衡性。

 

在实施稻盛和夫的阿米巴模式或海尔人单合一模式时,一定要注意两点:1、从系统理论角度设计核算,系统论指出整体最优不是局部最优的简单相加,会出现公司整体效益亏损,而某核算单位盈利。2、从横向的客户导向价值流,来设计纵向的单位核算,会出现在非增值活动上实施阿米巴模式或海尔人单合一模式。

 

中国某客户导向的横向价值流分析现状:

 

1、该产品遇到哪些问题?(交期准确60%5000品种/月)

2、谁是产品价值流负责人?(分段负责)

3、客户订单如何接单?(交期评审没有规则)

4、生产计划与排程或定拍工序(没有定拍工序)

5、组装制造过程控制管理(5S、线产能数据、设备可靠率、产能负荷率均很粗略)

6、零件制造过程控制管理(5S、工序产能、产能数据、设备可靠率、产能负荷率均很粗略)

7、订单信息如何向上游传递?(分割、手工、批量,没有可视化计划进度)

8、物料如何供应给组装线和制造工序?(领料)

9、如何从上游供应商取得原材料?(MRP

10、员工如何获得培训,如何加入改善工作?(被动)

 

中国企业生产运营管理面临的挑战是:

 

1、高层如何主动(proative)掌控未来?

2、中层如何应用计划整个企业协同(collaborate)

3、执行层如何快速响应(reative)执行? 

 



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