[原创]往事点滴-周庄会议

四班公司在持续数年增长后，在1998年，遇到首次震荡。几个资深副总随着四班中国开创者John Calson 陆续离开再创业。整个公司的上下一片惶惶不安。几乎一天一个新闻，为了稳定军心，公司决定在周庄召开首次中国顾问会议。

华北，华东，华南，华中等区域的顾问们陆续地在两天之内，鱼贯而入的进驻周庄几个别墅群里。这一群人每个人手拿手机，笔记本电脑（全是公司配的），西装革履，（行李全放在上海办事处）。惹得当地人十分好奇：这帮人是干什么的？

顾问们一下从非常忙碌的项目实施中解脱下来，还不太适应。都在找电话线上网或和客户手机解答问题。当时的顾问天数是要求每月10天，按800美金/日计算。顾问的压力还是挺大的。

会议由刚上任的中国区服务经理张纪木老师主持，当时中国的MRPII实施的三大学派的代表人物全部到场。

以张纪木老师为首的华东学派是订单流+财务学派。成果是客户快速实施（2个月）。

以周玉清老师为首的华北学派是MRP计划学派。成果是客户获得APICS的A级证书

以金达仁老师为首的少数的管理学派。成果是客户实施BPR业务流程重组。

自然学术气氛异常浓厚、友好的辩论十分激烈。

首先张老师总结了当时的情况：

1，很多项目的实施天数没有用完。

2，很多项目的MRP没有运行。

3，很多顾问的实施天数没有达标。

4，很多项目出现我们定义成功的项目，客户并不满意。客户自己满意的项目，我们并不满意。

5， MRPII的顾问是仅对软件咨询，还是要介入管理咨询。

争论的焦点是：

公司的目标是用完实施天数，利润最大化。顾问的实施天数必须完成。但是，客户在运行一段时间后，才上MRP。这就产生了矛盾。我们是在短期内把天数消耗完呢，还是为以后留下天数来实施MRP。

如果，我们把实施天数一下子用完，一般只能做到订单流加上财务。那么，这样就和财务进销存软件没有什么区别了。

如果，留下天数来实施MRPII的核心MRP，那么，实施天数就不知道何时消耗掉。那么，这种订单流加财务的项目算成功的吗？

如果，用较少的天数，完成了高质量的项目，客户满意了，却违背了公司的绩效规则，如何平衡？象四班几个资深的顾问，都可以灵活运用天数来完成项目。

有的客户上了MRPII，管理并没有多大改善，我们如何通过管理咨询来加强MRPII的实施。

软件公司或MRPII的实施顾问有没有责任帮助客户管理水平的提高，而不仅仅是软件的上线。

三大学派经过两天的充分交流和争论，也没有得出统一的结论。也就形成了南北实施风格。

实际上，在若干年之后，业界出现ERP的各种学派如ERP的规范论；ERP的计划论；ERP的管理思想论；ERP的工具论等。没有达成一致，也就不足为怪了。如通过ERP加强企业基础管理规范企业流程；通过ERP的计划功能来提升企业响应速度；通过ERP的软件工具来帮助企业提高竞争力；通过ERP的管理思想来推动企业管理。