一年多前，我的一篇《美国的海尔与海尔的美国》曾在一定程度上引起过人们的误解！

　　一年多后，当我从《海尔，我们正在进入高原期》一文中，看见自己有关“美国的海尔”的观念得到了印证时，不免会“别有一番滋味在心头”。

　　唏嘘再三之余，一股三问张瑞敏的内心冲动竟不期而至。为避免又一次引起人们的误解计，我想做三点申明在先。

　　申明一：我相信，绝大多数的中国企业，都不会碰到海尔那样的困惑，因为在他们遥望见海尔的项背之前，早已经寿终正寝。

　　申明二：我认为，百分之九十九点九的中国企业老板，都不会发出张瑞敏那样的疑问，因为他们一辈子也上不到“高原”的境界。

　　申明三：我觉得，在中国的企业史上，张瑞敏和他创立的海尔无疑是一座绕不过的山，一本厚重的书。

　　好了，该做的申明已做，接下来我们言归正传去三问张瑞敏。

　　一问张瑞敏：你对海尔创新文化的培育有过全面系统的思考吗？

　　平心而论，在历经二十多年的市场 风雨洗礼后，今天的中国企业既不缺对创新重要性的认识，也不乏创新的激情，所缺的只是对创新的系统思考。他们未能用全面的联系的眼光来看待企业创新文化的 培育，未能将创新文化的培育放在一个相互依存、相互支持的理念体系中去考察，仅仅是就创新论创新，只见树木，不见森林，以至于创新的口号虽然被喊得震天 响，但始终无法让创新的文化着地生根，当然也不能结出丰硕的创新成果。

　　我们不妨把创新理念比作是一座冰 山上的露出水面的部分，而把拿来支持创新的科学、民主、平等、自主、自尊、自信、竞争、规则、冒险、公平、公正、公开、开放、全球化、团队、沟通、协调、 和谐、学习、专业、精细、系统、多元、宽容、简单、合理的私和适度的公、双向互为忠诚、重业绩重个性重能力等其他28个理念比作是冰山下看不见的部分，水 面上看得见的创新理念，离不开水面下28理念的支撑，只有上下两部分的有机融合和互动，才能构成一个完整意义上的创新文化体系。

　　比方说水下面的自信、自尊、民 主、平等观对于创新文化培育所具有的不可或缺性。一方面只有自尊自信心强的员工才有胆略去反思现有的管理、反观现有的产品，进而，引发出创新的管理和产品 来；一方面企业的管理层只有以民主和平等的精神对待每一位员工，打心眼里重视员工（包括一线员工）的首创精神，员工的创新点子和方案才会被采纳，内在的创 新潜能也才有发挥的空间。

　　作为中国企业的佼佼者，海尔企业 的创新文化培育自有其不同凡响之处，但若是对照我们所讲的创新文化体系呢？恐怕还得打上一个大大的问号？我虽没有证据表明海尔的创新文化如何如何，但透过 《海尔，我们正在进入高原期》一文，我能感受到海尔的创新文化培育与全面系统的要求仍有着相当的距离。毕竟海尔是我们中国的海尔，而我们中国又历来缺少对 平民百姓的尊重，人民长期匍匐于礼治加专制的双重威权之下，自尊自信民主平等精神严重匮乏。

　　远的大的不谈，近的小的就有一个 所谓的“知名教授”，竟以企业员工与管理层在地位、权力、待遇上不可能做到完全一样为理由，否定在企业确立民主、平等的必要性，他居然认为企业应该把员工 当狗看才对。如果他的说法能够成立的话，那么，天底下所有的统治者都可以把人民当狗，他的校长也可以把他当狗。我们“知名教授”的认识尚且如此，更遑论一 般的企业员工了。

　　身处如此的文化背景之中，以区区 一二十年的时间，张瑞敏本人的理念再怎么和国际接轨，改造员工的力度再大，其成效又能几何呢？不要说身处华人本土文化大本营的张瑞敏和他的海尔，就是大洋 彼岸的王安电脑，仅管跳出圈外已近百年，依然难逃传统礼治加专制文化病根的纠缠。我们中国从孙中山起，就开始了向礼治加专制病根的宣战，但时至今日，我们 仍不无遗憾地看到，在迈向政治文明的大道上，中国还有很长的一段路要走。张瑞敏可以超越自我，但决不能超越社会人文环境演变的规律。

　　相比起来，欧美企业的创新文化培 育则要顺水顺风得多。欧美企业或许也没有有意识地去系统思考创新文化的培育，但他们生长发育在一个有利于创新文化培育的人文社会中，他们优越的先天环境能 大大弥补其后天的不足。欧美企业生生不息的创新气象并非空穴来风，而是有着几千年，特别是最近几百年的社会人文积淀的。国人往往只看到他们地面上的枝繁叶 茂，看不见他们地面下的根深蒂固；中国企业没有地面下的根深蒂固，焉能去指望地面上的一枝独秀？

　　二问张瑞敏：你是否觉得海尔全球化的步伐过于急促了点？

　　海尔的目标是要创造全球化的品 牌，当然早晚避免不了去海外市场，并且主要是去全球化的主战场——欧美市场试水。问题不在于要不要去海外试水，而在于去海外试水的时间和速度。如何把握去 海外试水的时间和速度呢？主要看企业内部以创新和管理为主导的战前准备。因为没有创新的产品，海尔不可能攻得进去；没有由管理提供的持续创新，已经攻进去 的海尔不可能站稳脚跟。

　　以创新和管理为主导的战前准备又 靠什么？靠文化！创新靠文化，则不用说；管理也要靠文化，张瑞敏是同意的。既然创新和管理都得靠文化，那么还是要回到我们前面的一问张瑞敏上去。符合全球 化竞争需要的企业文化培育不是一朝一夕的事，不可能一蹴而就，必然有一个漫长的积淀过程，性急吃不了热豆腐。

　　我们完全能理解张瑞敏希望加快全 球化步伐的心情。的确，作为全球竞技场上的后来者，如果你不能比对手跑得更快，你与对手的差距将越来越大。但无论如何，这样的加快步伐总不是无止境的，总 是要受到企业内部条件制约的。不快不行，但过分的快，超越了企业内部条件的快，只会欲速而不达，欲速而走向减速、慢速或停滞不前的反面。

　　张瑞敏说：“跨国公司到中国占领 市场，是以十攻一；我们现在到全球创牌，是以一攻十。既然我以一攻十，我攻不过你，最有效的办法就是必须每一个人顶十个人。”凭什么让一个海尔人去顶十个 跨国公司的人呢？凭海尔的管理比跨国公司先进？凭海尔人都是活雷锋？还是凭海尔人个个有独门神功？如果让一个海尔人去顶十个跨国公司的人根本就是不可能的 事，最有效的办法就成了最没有意义的办法。

　　三问张瑞敏：你为何不反求诸已呢？

　　张瑞敏在《海尔，我们正在进入高原期》一文中有着两句非常重要的感言：“海尔遇到的另外一个问题，就是过去的成功阻碍了自己的发展。”“我觉得每个人都很难自我突破。”

　　在中国企业界，张瑞敏的成功可算 是登峰造极的成功，并且，尤其难得的是，张瑞敏既长于企业的经营管理实践，又善于将实践中获得的心得思考上升到理论的高度。这种几乎是无人能出其右的成功 会不会阻碍了张瑞敏本人的进一步发展呢？或者换言之，张瑞敏在为海尔寻求解决问题的答案时，应不应该反求诸已呢？

　　我这么问意味着什么？意味着假如 张瑞敏过去的成功，也带给他更大更快的成功期许，而且，当这种新的更大更快的成功期许超出了海尔自身的允许范围时，一切就会显得过于沉重，就会压得企业上 上下下喘不过气来。海尔创造全球化品牌本来要靠几代人的努力，假如张瑞敏希望把原本属于几代人的责任由自己一个人扛起来（注意我讲的是假如），海尔的发展 就会遭遇“成功综合症”的阻挠。

　　大成功的人最容易的是重复晚年的毛泽东。上世纪五十年代后期，在社会主义改造取

　　得成功后，毛泽东提出争取用15 年左右的时间“赶英超美”，把原本属于几代领导人才能完成的建设社会主义现代化国家责任，全部由他一个人扛起来。于是乎只有搞大跃进、大炼钢铁，眼前一个 月两个月看上去是超常规发展了，其实是大大的倒退了。因为这种眼前的超常规发展是以牺牲相当长一段时期内的合理化发展为代价的。

　　大成功的人最难得的是效法巅峰之 上的华盛顿。华盛顿领导美国取得了独立战争的胜利，主持制定了美国第一部宪法，当选美国第一、二任总统。1796年，在他第二任总统即将结束时，为了维护 美国宪政的尊严，硬是谢绝了大多数朝野人士恳求他继续连任的邀请，毅然回到了阔别已久的弗农山庄。

　　大成功之后的张瑞敏也应在反求诸已的基础上，明确好什么才是自己今后的责任，什么才是后来者的责任？我坚定不移地认为，从经营管理的角度讲，张瑞敏已经近乎完美地完成了自己的历史责任；从基业长青的角度讲，张瑞敏的历史责任还远远没有完成。

　　后一种责任主要包括：1、企业组 织、企业宪政的建设和维护；2、符合全球化竞争需要的企业文化培育。张瑞敏若果真能在有生之年肩负起自己的历史重任，他就不只是百年海尔意义上的张瑞敏， 而且是华人社会意义上的张瑞敏。因为企业创始人能否履行好后一种责任也正是全球华人共同面临的世纪难题！