随着中国经济与世界经济越来越密切的联系，许多公司也在尝试着高薪聘请咨询顾问为企业的发展出谋划策，于是国内的咨询行业也蓬勃发展起来。这些勇于探索的咨询公司，不断学习国际先进技术和成功模式，迅速成长起来。但是与国际成熟的咨询市场相比，中国的咨询市场仍处在成长期。“花那么多钱给咨询顾问，值得吗？”许多企业即使在咨询的时候，也会怀有疑虑。面对不敢大胆介入的客户，目前咨询行业的同行们，必须共同担负起开发市场的使命，一定要先把咨询业这个蛋糕做大，再谈如何切分蛋糕。

《像咨询顾问一样思考》这本书正是基于这一使命，介绍了咨询行业的发展，咨询公司运作模式，咨询项目的管理方法，以及国际国内主要的咨询企业简介。不过对我而言，我更对本书中的以下专题感兴趣：

掌握管理咨询的方法论，你也能成为优秀的咨询顾问；
专业咨询顾问的百宝箱，管理咨询的分析工具；
揭示咨询项目的工作流程，深入了解咨询顾问的工作步骤；

为什么呢？很简单，这些章节揭开了咨询专家的神秘面纱，看看华佗是怎么为企业对症下药的，看看诸葛亮是怎么为企业运筹帷幄的。为什么在企业中工作多年的经理们想不到、做不到这些呢？因为咨询顾问具备丰富的专业知识，具备同行业不同企业实践的经验，更具备有效的思维方式。这最后一条才是咨询顾问的“致命武器”，有效的思维方式可以事半功倍，否则可能是事倍功半。以管理咨询的“七步成诗法” 为例，我们来尝试咨询顾问的思维方式解决问题。

长期身处企业中的经理们，熟谙企业运作流程，哪里痛哪里痒都了若只掌。这些都是信息，属于第一步“问题的描述”。

然而就是因为太熟悉了，才一提起来就想到的头绪太多，反而不易理清主次关系。经理们“只缘身在此山中”，而顾问可以“旁观者清”，对各种问题进行因素分解、重要性排序，这是第二步“问题的分解”。

各个小目标一旦确定，就可以制定相应的行动计划，这是第三步“问题的规划”。

计划之后就是行动。医生为了对症下药需要诊断，企业就收集数据，研究事实，这是第四步“信息的整理”。信息中不仅包括了现状的分析，而且可以作为咨询项目实施后成果的对照基准。

信息就是力量，分析之后就要认清问题的本质，进行充分论证，这是第五步“分析与论证”。“失之毫厘，谬以千里”，前期稍有不慎，必然在后期付出高得多的成本来弥补，所以论证阶段是个艰苦而重要的过程。

完全认清了问题，犹如“拨开云雾见青天”，可以制定具体的解决方案了，这是第六步“建议的提出”。
第七步“方案的表达”，是整个分析阶段的终结。当咨询顾问用各种专业和生动的形式，向客户展示实施方案时，大家沉浸在对成功解决问题的向往中，前期的辛苦工作终于得到了认可和回报。

在企业接受咨询顾问的建议，进行方案实施时，也应该静心回顾问题分析和寻找解决方案的过程，总结得失。企业在咨询过程中如果能够学习到咨询顾问的思维方式、工作流程，那么收获的就不止是本次咨询而得的对症妙方，而是将咨询顾问的工作方式留在了企业内部，从而降低企业的长期运行成本，何乐而不为呢？而且，不仅仅是企业需要进行思维方式的变革，对于个人而言也适用，越是解决复杂的问题，越是需要有效的思维方式。

正如书中所言：“授人以鱼不如授人以渔”，像咨询顾问一样思考，不仅仅是咨询行业伴同企业的发展，也将带来思维方式的变革，把我们引向更高质量的生活。

ERP实施顾问的三个层次

ERP项目咨询顾问的五大能力

咨询顾问在ERP项目中的作用是举足轻重的。但是，如何选择一个合格的咨询顾问呢？这是比较困难的。

咨询顾问在ERP项目中起的作用就象“指南针”，指点了ERP前进的方向。在这个过程中，erp咨询顾问要面对多重矛盾，如：企业标准流程与实际流程的矛盾，企业内控制度与企业实际操作的矛盾，企业各个阶层之间的矛盾，企业与ERP提供商之间的矛盾。要处理好这方方面面的矛盾，不是一般人可以做到的。

笔者认为，可以从以下几个方面来考核咨询顾问是否合格。

第一，合理假设的能力。

上面说过，ERP咨询就是一个发现问题、分析问题、解决问题（给出建议）并不断利用ERP软件来进行强化的过程。其实，这个过程也就是“假设-验证-解决”的过程。先假设如出现这个问题，会造成什么后果；再验证出现这个问题的可能性有多大，是否真的会造成这个结果；验证确有其事的话，就找出解决问题的措施，并在ERP系统中实现。

仍然以“应付帐款”为例：企业A对供应商B的付款定为“到货后下个月25号付款”。咨询顾问看到这个内部控制后，就要能凭自己的经验，假设“到货”这里在实际操作中可能会出现问题，若本应8月初到的货，A企业付款日期为9月25日，但若B企业在7月底就把货运给A企业，那么A企业就应该在8月25日就要付款了；发现这个漏洞后，咨询顾问就要向企业采购员、仓库管理员和财务人员进行沟通，验证，看看实际操作中是否会出现这个问题；若确实有这个问题，则要同公司“一把手”进行沟通，确认，提出解决方案。

秘籍：企业可以先找出企业管理的一些漏洞，有针对性的进行咨询。若咨询顾问马上能发现问题所在，合理假设问题的存在和发生的可能性，也能提出一些行之有效的解决措施，那就可以判断他具有一定的“合理假设的能力”。如：企业可以直接问咨询顾问，我现在应付帐款的日期，定为到货后隔月付款，会不会出现问题。若咨询顾问能找出问题，就说明他有这方面的能力；若没有，那就说明咨询顾问没有合理假设的能力，或者没有这方面的经验。

这个方法，以前是作为企业招聘售前咨询顾问的一道试题。

第二，良好的沟通表达能力。

咨询顾问就算有很丰富的经验，但是，若不能把心中的想法表达出来，那也是没用的。咨询顾问要把企业存在的问题跟企业一把手进行沟通，协商；要根据企业的特点和存在的问题，帮助企业选型，要跟ERP提供商进行沟通；对企业的流程进行调研时，还要对企业的各个部门进行接触，了解。这都要求ERP咨询顾问，具有较强的表达能力。

秘籍：进行业务流程调研时，可以要求完成当天工作后，让其先做一个口头报告，看其叙述逻辑能力，表达能力是否可以；而一般来说，咨询顾问都是回去后做出一个总结报告给客户，其实，这个报告很可能咨询顾问只是列了个提纲，而让其秘书写，这不能真实反映出其的真实水平。

第三，较强的企业管理能力。

ERP本身就是一个企业管理软件，是一个管理的工具。这个本质就要求作为ERP的咨询顾问要有丰富的企业管理经验，是个管理型人才，而不是技术出身，是个纯技术的人才。由于ERP还算是一个新生的事物，国内人才还是比较缺的。所以，现在从事ERP咨询顾问的多是大学刚毕业的，或着以前是搞erp开发的，半路出家做起咨询顾问。

秘籍：可以调查一下，咨询顾问以前担任过多少项目，有否本行业的项目咨询经验；企业的管理思想是停留在纯理论的基础上呢，还是能提出一些符合实际的措施。这个没有具体的的评价指标，这要求公司“一把手”做一回伯乐，去相一回马。

第四，分析问题的能力。

上面说过，ERP咨询顾问的主要职责就是发现问题，分析问题，解决问题。而分析问题是核心，是关键。针对一个问题，咨询顾问要能够分析造成这个问题的各种可能性，及各个可能性在里面起到的作用有多大，哪些是关键性因素，哪些是次要因素，哪些是人可以控制的，哪些是人不能控制的。

以销售净利率为例。销售净利率=净利润/销售收入；净利润=销售收入-生产成本-管销费用。一般来说，销售净利率受净利润和销售收入的影响，而净利润又受销售收入、生产成本、管销费用的影响；生产成本则更加复杂。做为咨询顾问，要能对以上因素进行分析，对企业实际情况进行调查，找出关键因素，看看是管销费用太高，还是生产成本控制不严，又或者是销售规模太小，没有形成规模效应等等。

秘籍：这最好的方法，就是提出一个实际的问题，如销售净利率不高，看其能分析出哪些因素，看其得出的分析报告是否符合公司的实际情况。

第五，具备一定的财务管理的经验。

一个企业的业绩好不好，效率高不高，最终都会反映到一家企业的财务比率中。咨询顾问必须具备一定的财务管理经验。

若A公司向B咨询顾问请教：“我公司现在的存货周转率只有百分之三十，而我行业平均的存货周转率有百分之四十，你帮我分析看看，是哪里出现问题了？”这时，B咨询顾问就要知道，存货周转率=销售成本/平均存货，而销售成本=销售收入*（1-毛利率），平均存货=（期初+期末）/2。B咨询顾问，心里就要有谱，是因为存货过高导致增长率偏低，还是因为毛利率过底导致的；若是存货过高那又是因为什么，是因为安全库存设高了，还是因为采购定货提前期定的太早了。针对A公司提出的问题，B咨询顾问要能提出种种可能性，若B咨询顾问没有财务管理的经验，这是做不到的。

秘籍：企业在选择咨询顾问时，可以选择一个本企业不怎么理想的财务指标，让咨询顾问分析一下，可能是哪些地方出现了问题。若他能够清楚的列出可能出现问题的情节，那他在以后解决实际问题时，就会对症下药。