[转帖]杜绝管理漏洞 打响信息化之战

杜绝管理漏洞 打响信息化之战

春节刚刚过去，天维公司的IT主管郭唯却觉得很郁闷，公司最近正在上ERP，因为信息化基础差，数据初始化和测试阶段工作量特别大，工作压力压的信息中心的人都快喘不过气来了。前几天，郭唯回家的时间已经是凌晨3点钟了。几天没怎么睡觉的他，由于太过疲劳竟然把车开入了逆行道，就这样迷迷糊糊地把车开回了家。

　　压力是大，可压力再大这ERP还是得上啊，郭唯咬咬牙，接着继续系统上线前的准备工作。

　　不能带着“管理黑洞”起飞

　　天维公司是一家生产食品香料的小型企业，1992年一大批民营企业在全国像雨后春笋一样发展起来，天维公司就是这股创业潮中的一员，当年用几千块钱创办起来的小工厂经过十几年的发展，现在已成为了在当地本行业数一数二的企业。

　　由于天维掌握了核心技术，一直以来保持着较高的劳动生产率和利润率。不过隐藏在产、购、销各个流程里的管理黑洞却仍然蚕食着天维的经济效益。虽然今天的天维活得很好，但如果带着这些“管理黑洞”起飞，后果是令人堪忧的。

　　比如说天维对客户的信用控制力度还不到位，应收款项目资金占压的额度过于庞大，以及欠款催收不及时造成了大量呆坏账;对外分销货物监控的力度也不够，无法对经销商库存的产品进行预先的保值期预警，造成外放产品过期退货、库存物料报废损失;在采购方面，对供应商、自制半成品生产的物料需求和计划控制的信息不够准确，造成生产过程中库存储备的不均衡、采购批量不合理、浪费和占用流动资金较多。

　　种种迹象都表明，ERP实施到了不能再拖延的时候了。民营企业信息化选型有其特有的爽快劲头，经过1个月的沟通，一家供应商的团队就打动了天维的心，K/3 ERP的实施就紧锣密鼓地操练开了。

　　信息化暴露管理漏洞

　　由于信息化底子差和管理基础薄弱，ERP实施对于天维这样的中小企业来说不亚于一次“大型战役”，150人的天维减去技术人员、业务人员和工人，真正的管理人员只有20多人，这20多个人本身就兼着多个岗位，像陀螺一样停不下来。

　　在项目初期，每次厂商的项目经理来时都“拉不住人”，郭唯急得团团转也没有办法，只好去找杨总。幸好杨总对信息化一直都很支持，特地为此制定了硬性规定，优先考虑erp上线的事情，其他业务暂时让位，事情才得以解决。

　　接下来的事情也不轻松，由于信息化打乱了各部门之间的权、责、利，带来了不少的矛盾，需求调研就是最明显的一个例子。

　　最初在做需求报告时，郭唯和厂商的ERP项目调研员一个部门挨一个部门去跑，去问。由于各个业务部门平常都有大量报表、事务等着处理，根本抽不出时间静下心来好好谈，业务人员就匆忙把当前手头上需要处理的琐碎事情提出来，当成项目需求，交给项目调研员。项目调研人员在收取资料时，也没考虑太多，就把“这些需求”误认为这是真正的需求，写下来，并按照他的想法，制定一个大概流程。

　　当所有的流程出来以后，郭唯跟各个部门单独开会探讨时又发现了新问题。这些需求中有些需求是没有意义的，有些需求甚至还影响到了其他部门。比如，有些报表应该由财务部门做，现在销售部门做了;有些数据应该由仓储部门去输入，销售部门也做了。

　　销售部门提出的好多需求都应该是别的业务部门的需求，而其他业务部门由于平常没有做一些具体工作，现在就提不出需求来。

　　无奈的信息主管

　　郭唯只好把所有部门的业务人员和业务骨干，以及经理都组织起来开会，可每次会上大家都不停地吵，这个说“这个单子不应该由我录”，那个说：“这些数据不应该由我出”。

　　大家都是公司的元老，谁也不肯听谁的。郭唯又是最近几年才加盟天维公司的，这些管理人员个个都比他资格老，郭唯既没有足够的权力，对公司的情况也没有人家熟悉。

　　同时，项目组的人员也开始紧张起来，先是信息部门的小王生病告假，再来业务部的小李要求退出项目组，郭唯一下成了光杆司令。要求支援吧，本来公司就小，别的部门一时抽不出人手，信息中心刚建立不久，大家都不愿意来。

　　面对空荡荡的办公室，郭唯的心里充满了疑问，中小企业的信息化之路，就这样难么?

　　“中国价值”取代“中国价格”

　　对中小企业来说，简单地靠“推”是不够的，还必须要“拉”ERP，也就是发挥业务部门的能动性。“推”“拉”结合，是中小企业与大企业相比不太一样的实施策略，也是快速实施的必然产物。

　　《商务周刊》(Business Week)上有一篇封面文章“the China price”很值得所有中小企业思考：我国中小企业的竞争力除了价格，还有什么?刚刚召开的全国科技大会提出了我国要建设创新型国家的战略，并指出创新的主体是企业。创新也许是我国企业，尤其是中小企业在未来生存的基本保证。所以也许从创新的角度来理解天维公司遇到的ERP问题，我们会更容易看清中小企业信息化的本质，进而让中小企业从战略上就能够占据制高点，而不是纠缠于表面红火的ERP市场。

　　就像是案例中提到的，我国不同的中小企业在享受着“普及的ERP”的同时，也在忍受着“ERP之痛”。案例中涉及的问题，比如管理基础、人员配合等，在我国中小企业信息化实施过程中具有一定的普遍性。我们随便在网上搜索一下，就会发现每一个中小企业在ERP上遇到的问题都是那么的相似。产生这些问题的本质，往往都是因为我们没有认识到管理创新的本质，把管理创新简单等同于技术创新的一部分，没有结合我国中小企业的实际来有针对性地、系统地创新。

　　正确认识ERP

　　仅就对ERP的认识来说，由于这样那样的原因，像天维公司一样对ERP认识模糊不清的企业比比皆是。ERP的思想是什么，也是所谓的学者们争论不休的概念，但至今还似乎难以有一个定论。可以这样讲，ERP思想是整个基于ERP的管理创新的灵魂，如果丢掉了这个灵魂，ERP项目对于中小企业来说必然是盲目的。

　　一般意义上讲，ERP思想至少包括三个层面的含义：集成、流程、分析。“集成”是整个ERP的基础，它可以分为数据集成、功能集成、范围集成三个阶段。其中数据集成是基础中的基础，而这一部分工作得到的重视程度往往是不够的;功能集成实现企业内部一定程度的资源共享;范围集成把资源共享扩大到整个供应链上。“集成”所完成的是企业的信息化基础设施建设工作，在集成的基础上流程的优化是ERP的另外一层含义。在这一层面，企业可以借鉴其他企业先进的管理经验，吸收先进的管理理论，把企业横向的流程、纵向的流程综合在一起进行优化，从而形成自己的独特流程。这是ERP最难解决的部分，但也是ERP思想中最有意义的一部分。ERP思想的第三个层面“分析”是指ERP的独立思考功能，它能够帮助管理者解决一些原来不能解决的问题，比如应用数据挖掘等方法进行销售数据的深入分析等，它是现代管理方法在ERP平台上的集中体现。