[转帖]管理创新与企业变革（转自黄骁俭的博客 http://dhuang.blog.topoint.com.cn/。)
一． 引言
本篇内容主要讲的是企业信息化，但是标题又和企业信息化一点关系都没有，这里讲的是管理创新与企业变革。
如果是从一个技术的角度来讲信息化，可能这是一个很大的误区，因为所有的管理信息化或者企业当中的信息化，实际上不是一个简单的技术问题，它更多的是一个对于怎么样推动管理变革和业务改进的问题。因此我们要谈信息化必须首先要看待我们为什么要对管理进行变革？还有如何对管理进行变革？
首先我们从一个简单的竞赛活动来看一下，大家知道F1是什么呢？F1是现在世界上应该说最昂贵和最激烈的一项竞赛活动，那么我们来看一下F1比赛的场景。一个F1的比赛大家如果看过电视节目转播的话，你会发现，F1的车已经是非常的快，几乎到了一个极速的运动，所有参赛的队，大家会发现他们的比赛的成绩都是在几秒之间，或者零点几秒之间获得这个胜算的，而且由于车的速度太快，大家的车的改进技术都非常好，所以要在赛道上看到后面一辆车，超越前面一辆车，除了车的差异太大之外，否则很难看得到这种超越的过程。众所周知，法拉利在F1赛车当中是一只常胜的队伍，这个队伍它赢的绝技在哪，你会发现，他们都是在这个赛车进站的几分钟里面，或者说几秒钟里面，在时间上进行一个有效的优化。那么F1赛车进站干什么呢？大家会看到，一个车进站之后，即刻有十八位工作人员围绕这台车进行服务，大家分工明确，先千斤顶将它顶起，换轮胎、加油、调定风翼等等的各类服务。每个人做的工作是非常精准的，且所有的这些事情都是在短短的几秒钟里面要完成，那么如果别人用七秒，你用六秒做完，那你就赢出一秒。
可以看出高精准的F1比赛，他最后决胜，不仅光靠车手而是靠一个团队，而且这个团队是在一个非常短的时间里面的一个有序的协调，才能保证他这部赛车，能不能在某一场比赛当中获得胜利。
这样一个模式，可以得出一个最基本的原理，就是说原来是每一项工作都是要这么精准的一个团队，按照一定的流程在进行有效的管理和运作，那么他才能够获胜。
一． 现代管理与管理现代化
回归主题，现代管理和管理现代化，我们先不讲管理，先讲我们企业在市场当中，我们每天工作的最主要的一个任务是什么？实际上是我们处于一个非常剧烈的竞争环节当中，要讲到竞争环节，我们首先要来透视一下到底什么是竞争，竞争的过程又是怎么样的？
2.1 竞争过程中的认知区域
我们来看竞争，任何的竞争当中它都有四个认知区域的存在，第一个认知域我们把他成为叫做竞技区，即自己知道对手也知道的部分。比如说有两个人去参加拳击比赛，大家走进比赛场地，这两个人以前不认识，进入比赛场地，进入这个竞技场地之后，我看到了你，你看到了我，我一下就知道，你这个人
还有一个部分称为叫做掩饰区，就是自己知道对手并不知道的地方，我们还说刚才那场拳击比赛，两个人往台上一站，就知道了你的个头、你的身板，但是我这个人是左撇子，我们俩从来没有交往过，这个情况我也没告诉过你，当然你不知道，我自己知道，所以这个部分我们称为叫做掩饰区。
竞争还有两个区域，一个区域称为叫做盲区，盲区就是自己不知道的部分，但是对手他可能知道，我们比如说还是那两个人比赛，我的背后长了一个小疙瘩，但是这个疙瘩还没有发作，目前不痛不痒，在我转过身的时候，我的竞争对手看到了，这个人背后有个疙瘩长了一个小疮，说不定待会我往这个疮上打上两拳的话，他可能就变痛变痒了，这样会影响比赛质量，这部分我们称为盲区。
还有一部分，我们称为叫做未知区域，就是自己也不知道，对手也不知道的部分，比如说两个人拳击比赛，我的身体体内，比如说我心脏到底有多大，这个东西没法知道，也无法把它拿出来称一下，对手当然也不知道，这个实际上就是竞争当中的未知区。
2.2 竞争过程的管理目标
所谓的竞争过程，大家会发现，就是这个四个区域，在有意无意当中发生的改变；第一竞技区不断的扩大，刚才的例子中左撇子是掩饰区的内容，但是当我一伸手之后，一打就立马知道，你是个左撇子，所以这个时候掩饰区当中的这个东西，就变成了竞技区，因此在竞争过程当中，双方知己知彼的东西越来越多，所以这是一个竞技的当中无意识中的一个扩大的区域。那么还有一个就是有意识当中的扩大区域什么呢？是掩饰区，掩饰区是我们要有一些绝招，要有一些别人没有的创新手段，所以这部分是我们有意识的不断去发展，我自己有而别人没有的东西，去加强我的竞争实力，当然谁都愿意，把盲区和未知区，要把他消灭掉，让它越变越小，这样更有利于竞争。
竞争过程，实际上是竞争过程当中的这四个目标的一个有效的控制和管理，不管是企业，还是两个人的体育竞技还是说其他方方面面需要竞争活动当中，所谓的竞争，从基本原理上来讲就是这样一个模式。
2.3 市场竞争中企业运营和管理的基本模式
就企业而言，上面谈到的是比较泛泛的概念，那企业是怎么样参与竞争呢？我们到所有的公司里面去，部门无外乎有市场部、销售部、服务部门、产品研发部门、生产计划部门、制造部门、车间、财务、人力资源、行政，现在越来越多的企业有信息技术部门，有时我们叫法不同，有些称为部门，有些称为科室，还有些称为股等等。但在所有的公司不难发现，大家的组织结构形态从职能分工基本上大同小异，那么所有的这些职能部门，他们每天在干什么工作呢？如果把他们所有的工作都抽象一遍的话，你会发现所有的部门其实都是在做两件事情。，第一件事情我们把他称之为物质的转移过程。做公司无非就是去获得原材料，获得加工资源，找到劳动力，然后对这个原材料进行有效的加工提升，让它变成另外的一个东西，把另外的一个物质，交给到下游，或者是客户当中去，我们所有的企业，不管你是哪种类型，实际上做的都是这样一个物质的转移和物质的变化过程，那么这是一个每个职能部门，每天都在做的一件事情，还有一件事情是什么呢？就是上面提到的物质的转移过程，并不是说这是个公益事业，我们做企业是要有效益的，因此另外一个过程实际上就是一个资金的转移过程，当我卖掉东西之后得来的钱，一部分我要去购买原材料，一部分我们要去建设工厂，要安装设备，要请工人，还要留有一定的盈余。
这个就是逆向于整个物质转移过程的一个资金过程，所以，一百家企业，一千家企业，不管做什么样的企业，其实际上就是做两件事情，一个是物发生了转移，一个是资金发生了转移，这些是大家所看见的，就是说在经济过程当中，这是一个大家都清楚的竞技区的东西，反过来讲，所有的企业都是在这么运作，为什么有的企业越做越大，成为世界五百强。而有的企业越做越小，最后公司倒闭。在我们所看得见的竞技部分之外，实际上还有很大的内容。在一个掩饰区，这个掩饰区里面的内容是什么呢？实际上就是围绕着这个所有的业务运作过程和我们所有职能部门的日常工作，围绕着它还有另外一个循环，这个循环就是企业如何从战略的制定到战略的安排，一直到战略的执行以及面对执行的衡量和评估，这样一个循环体系。
2.4企业的生命周期和各阶段的运营重心
这样的一个循环体系，实际上是什么呢？因为它不是一个具体的职能部门，在公司里面，这个职能落在某个部门里面，你不一定找得到，但是你所有的工作过程和所有的公司部门，实施上都是被这样的一个工作所围绕，这个工作我们给它学术一点的名字，叫做预测修正体系。就是你不断的去预见将来要发生的事情，然后又不断的对这个将来要发生的事情，这个预测之下的所有的运作，根据它的实际反馈情况去不断的调整，再去改变你的预测，所以这是一个预测修正体系。对一个企业而言的话，如果你的预测修正体系，走的更为光滑，运转的速度更快，那就意味着你在整个的竞争过程当中，你获得的时间更为充裕，你就更能领先。就像F1赛车一样，他就能够非常好的在短短的几秒钟之间，比别的车快上一秒、两秒、甚至零点几秒，最后他就获得了胜利。这是企业竞争过程当中的一个模式，这个竞争模式，预测修正体系是有重点的，因为所有的企业都有一个生命周期的过程，从一开始创办一家很小的公司，随着公司逐渐的成长和发展，最后进入稳定期，当然进入稳定期之后，我们希望是找到新的增长点，再给它进入下一阶段发展，但是也有可能很多公司慢慢的就走下坡路了。
这是一个企业的生命周期，在不同的生命周期里面，预测修正体系的重心是不一样的，比如一个企业是处于初创阶段，或者说这个企业即将要步入死亡了，这个时候企业的管理重心在哪里？是在现金流，也就是说对小公司而言并非是是否盈利的问题了，要有不断的资金流入，才能够保证不断的资金流出，才能够保证你的企业能够运转，因为我们见过很多公司最后失败，账面上并不说没有收益。作者在前年接触过一家进入倒闭状态的公司，公司不大，经营了七八年时间，公司财务报表的整个收入有六千多万，对于一个六七十人的公司来说，六千多万的收入是很了不起的，但是他公司最后不得不倒闭，其原因他六千多万收入里面，接近四千五百万是应收账款，公司的现金流断掉了，收不到钱，账面上再漂亮，员工要发工资，原材料需要购买，所有的钱断掉以后，公司只能宣布破产。
不难发现，一个公司初创时期或者他即将形如末途的时候，管理重心就是一个现金流的问题，也就是它的整个的预测修正体系围绕着现金流怎么运转。在现金流已经有一定健康有效的保障的前提之下，那么另外一个管理重心是什么呢？打造了一个损益的管理重心，也就是我们讲怎么样获得利润最大化。利润最大化的时候管理的点就不一样了，这时候你可能考虑的怎样精细化管理，去节省成本，或者说怎么样开拓新的市场，要做更大的投入使得收益更大，这是企业它在某一阶段的管理重心。当然企业在另外一个阶段，这时候可能管理重心就已经不是简单的利润问题了，而是一个资产负债的问题了。为什么我们说到资产负债，资产负债意味着什么呢？就意味着你企业在不断的升级，企业的升级一定是资产的投入和负债的运用，是同步进行的，没有哪一个企业可以说是完全没有负债，完全靠自己的自身做大，这种企业实际上是很少的。这时候企业的管理重心就是，怎样让自身的回报率，或者说是负债的一个回报率，达到最佳的点，通俗而言，就是怎么样使得企业价值最大化，即是企业本身值多少钱，获得最大化，当企业他在发展到一个顶级阶段的时候会考虑的。整个预测修正体系的一个围绕重心不一样。所以，这一点我们要了解到，基本上来讲，我们经济的内容在于形成预测修正，那么预测修正它所围绕的中心工作在不同的企业发展阶段，它是不一样的。
2.5成长型企业中常见的盲区
企业除了竞技区和掩饰区，同时还存在大量的盲区，所谓企业的盲区，就是我们看不见，但是我的竞争对手可能看得见的地方。归纳总结一下，对于目前高速成长的，我们中国市场上的企业，他普遍存在的盲区有哪些？第一种企业战略的盲区，这个战略的盲区主要就体现在管理与战略的脱节，像我们现在中国很多的企业，已经把战略目标定位在全球化，已经定位在我要做到世界五百强，或者想要做到某一个行业的，在全球的怎么样一个排名。但是如果我们从它的本身内部的管理手段和管理方法，包括他的管理体制来讲的话，这个战略目标和管理的模式是脱节的，因为他的管理形态可能只能支撑他在中国市场上面，成为一个比较领头的企业，但是他要成为全球领先的企业的话，很可能差距还很大。这样来说，我们的管理和发展战略的脱节是我们在企业战略方面目前存在的一个普遍的盲区。
第二个就是管理模式上的盲区，我们现在中国的企业更多的是比较单一的管理模式，而且是一种强制型的管理模式，是什么概念呢？作者现在做很多咨询项目，在咨询项目里面和本地企业打交道过程中，发现了一个很有意思的现象，我们都希望通过组织结构的调整来完成对管理的布局，好像我们必须要把组织做成这个样子了，然后管理才能够做到位。实际上这是一个非常大的误区，甚至是一个非常弱势的地方，因为在企业里面，职能体系或者说是行政架构的体系和业务体系在某种程度上是不一样，那么你所有的行政架构的体系，所有的业务职能都要通过行政架构的体系来完成，这是很难的，或者说几乎办不到的，但是在我们中国企业里面，这很普遍。
给出一个简单的例子，实际上多种管理模式形态在我们中央政府的运作当中是最出色的，你可以去看到一个很有意思的现象，比如市长或者省长和财政部部长之间的关系是什么？你会发现，这个是一个矩阵关系，例如在北京市，当地有财政局，但是财政局业务那条线有从财政部过去的，他们必须到当地进行一个矩阵，北京市的财政局局长可能是由市长任命的，而业务体系上面又受制于中央的财政部的业务有效管辖，他们相互之间是一个协商的机制，但是这种机制让你们思考一下，如果你要放到企业里面去，会发现今天的企业很难，很多人根本管不了他，这个人也管不了他，最后变成什么，变成单项，但是一单项之后你会发现出现很多的问题，或者就是资源的重复，或者就是资源的浪费。甚至没有办法实现业务的专业化发展和区域发展的重叠，这种管理方面的盲区，实际上在中国的企业里面，也是非常普遍的现象。
第三个就是运营方式上面的盲区，我们现在很多的企业，实际上不是按照一些规范或者规则在办事情，更多的是凭经验，凭这个主管领导的经验，凭我们很多已经存在的业务习惯去主导企业的运营。如果这个习惯和经验是对的有普遍现象的，那就没问题。但是往往经验和业务的习惯，是牵制于某一些个人的，这样就会使得你的企业，它的真正的业务运作当中，更多的带有了一些个人的一种工作习惯的模式，从而导致它在竞争当中有一定的差距。
第四个盲区一个知识管理的盲区，信息混乱、没有知识的共享和积累。在这点上很多人都有一些感触，在一个企业里面，某一个人走，可能会对某一个业务，甚至带来很大的影响，所有的东西都在他脑子里面，平时他愿意告诉别人一些就告诉别人一些，不愿意告诉别人，你们谁都不知道他想在干什么，或者他的业务，有很多的知识方面的黑匣子，那么这也是对企业发展当中的一个盲区。
另外就是企业发展的盲区，就是管理团队和员工素质，制约了企业的管理升级。那么我们会看到，我们现在的企业是越做越大，但是我们去看看企业的管理干部的团队，特别是中下层管理干部的团队，以及本身的员工的素质，他本身和企业的战略发展要求是不匹配的。虽然企业花很多时间培训、培养，但是更多企业在这个方面，在人的培训、培养方面，实际上是投入是远远不够的，这样就约束了整个企业的管理升级，当然企业当中会有很多出现的问题，这些盲区在竞争过程当中，如果让它占据很大的空间，那么对我们的竞争是不利的，所以我们目标是减少盲区，我们觉得盲区实际上还有一个更大的问题存在，所谓盲区就是我看不见的地方，看不见的地方就会产生大量的管理漏洞，就像这块我看不见，这个就会出现各种各样的漏洞，那么不管是在企业的各个部门，只要是盲区所在的地区，都会产生大量的漏洞，产生大量漏洞之后，从这个漏洞中产生利润的损失，有你的更多的成本的付出，甚至导致你企业本身的获益受到了很大的影响。所以盲区的结果，是产生漏洞，而漏洞的结果是使得我们大量的收益流走。
2.6．“科层制”管理的来源
那么这样一些盲区也好，我们刚刚讲的种种这些问题以及这么多的盲区之所以会出现，实际上这是和我们今天中国企业所采用的管理制度相关的，这个管理体系我们把它叫做科层制的管理体系，不仅是中国，全世界所有的企业，它实际上都是运作在这样的一个科层制管理体系之下，或者说现在有一些企业，开始从科层制管理体系转向另外一些更为先进、更为优化的体系。什么叫做科层制的管理体系？首先它的管理的定义，就是将对企业的所有的规划、协调、控制、监督，以求通过他人的努力来完成工作称之为管理，这是科层制管理体系里面的特点，管理就是要管理这些人，促使这些人去把事情办好了，这就是我实现的管理。
这个模式问题在于，首先他把管理和实际的工作任务发生了脱节，如果你是一个销售总监，销售总监的任务是完成销售任务，是完成公司下达的业绩目标，但实际上你平时的工作在干什么呢？你并没有自己去完成销售任务，你是在管一堆人，让这些人去完成销售收入，那么他们的业务总和就是你完成的任务。这样在指标上使得我们管理本身和任务相脱离，那么管理从一个手段变成了目标，刚才这样一种形态，原来的手段，原来的管理是什么呢？原来的管理的设想是说通过团队的管理，实现我们销售收入的完成。但是最后，往往会走入到一个岔道上面，销售任务完不完成好像不是第一位，第一位成了怎么样把你们这些人管理好，你们要听从于我，我说什么就是什么，你们不听我的，我就会在其他方面找你们的麻烦。本来是朝这个方向设计的一种模式，最后却走到另外一个方向上面，出现了官本位、权利斗争、内耗甚至官僚主义，整个体系缺乏了活力和创新动力，这就是我们讲的课程制管理带来的负面。
但是科层制管理的最初设计，并不是我们今天所产生的某些现象，它最初设计不是考虑后面会产生这么多的问题，它最初的设计完全考虑的是一种工作的协调。众所周知，当我们从农业经济时代跨入到工业经济时代的时候，就是必须要有管理。在农业经济时代，都是作坊式的工业，作坊式的工业是一个师父带着一堆徒弟，师傅有着绝对的领导权，所有的徒弟都是围绕着师父转的，相互之间干的工作也没有什么职能的区分，也没什么功能的区分，什么都必须要做。工业经济时代意味着就要进行大规模生产，如果你还要用作坊式的模式进行大规模生产是根本不可能的，所以亚当.斯密在《国富论》他首先提出了“劳动分工”的理论，劳动不能像一个作坊那么一大堆人混在一起干一件事情，是要围绕这件事情，要给它进行精细化的分工，具体的给每个人进行分工，然后由这些不同的分工组合形成了完整的劳动成果。亨利.福特依据劳动分工的原理先在他的福特生产线上建立了汽车生产流水线，卓别林演多一个的电影叫《摩登时代》，一个人就只拧两个螺丝。也就是我们要把劳动进行有效的职能细分之后，让他按照一定的流程去完成，这样不难发现，所有的劳动的成果，它是一个组合过程而不是一个人完成所有的过程，在这个时候如果我们的管理还是应用原来那种作坊式的管理那就不现实，所以面对着劳动分工理论的实践，管理也要进行改变，管理的改变就是艾尔弗雷德.斯隆他首先是把“劳动分工”这样一个模式待定到了企业的管理领域，所以形成了按照“职能分工”的“科层制”管理。我们走到企业里面都是各个部门，这个部门实际上就是职能分工的，科层制管理的一个最基本的组成部分就是按照管理的职能进行有效的职能分工。
这种职能分工的情况之下，为了让这个职能层层的运转起来，当你作为一个最高的管理者，你必须要授权给别人某一个职能和一定的权限，人事权、业务权、财务权，才能保证你这个职能进行运转，那么这是一个授权的过程，但是所有的管理者在授权的同时，他一定考虑一个安全性。当他把这个权利授给你了，你在那边到底在干什么，怎么样的一个状态他根本不知道，因为权利已经给你了，可能事后才能发生问题，所以为了考虑安全，你必须要去设计一个机制，目的让业务处理的各个授权之间有一种制衡的关系。
当把这个权利赋予采购部门，比如超过十万快钱的采购，这样采购部门说话还不能算数，一定要到财务部批准，或者买固定资产，一定要到公司的哪个部门去批准，它使得业务过程之间，考虑一种制衡的关系。所以又有了授权，又有了权利的分配，那么这样有了权利的平衡和权利的牵制，所以最后进入到的状态只有下级的矛盾，才能体现自己的权威。必须让你们下级之间要相互制衡的，这样我们才能在一个安全的体系之下去运作整个过程，如果你们每个下级，没有相互的制衡关系，或者说你们的下级没有矛盾，没有我们讲业务上的矛盾，实际上队伍而言不是一个安全体，也许某个大环节就会出问题。这是“科层制”的运作之下，它必然要运作几个手段和方式，我们可以看到的是在这样的手段和方式之下，我们最初设计的“科层制”的目的是什么？是为了让管理职能更为精确的进行有效的分工，但是往往事与愿违，它产生了很多负面的东西，比如说各自为政、能者多劳、互相推诿，反正每人有一亩三分地，你给我授权了，在我这个四堵墙里面，我们可以搞个热气腾腾的小团体，但是门一开和另外一个部门就不太好协调了。
能者多劳，反正你分配给我做的事情，我就做这些事情，不会再给你做更多的事情，你能力大你就多做点，这样自然就会出现工作的相互推诿，更为严重的问题在这样科层体系之下，所有的企业的日常的运作是以管理者为导向的而不是以客户为导向的，从职能那条线上来的，我的工作只要得到了我的上级的认可，我工作就做好了，至于客户到底怎么想的那是另外一回事，我的工作的主题，就是围绕着我的领导转。
还有另外的方面，这些职业里面，要设计出那么多的制衡环节，要设计出那么多的平衡点的话，就意味着我的业务处理的效率是极其底下的，环节越来越多。那么当然就没有办法去适应市场的快速相应，那么企业的内部的部门之间是缺乏横向的交流和控制，从而本位主义、官本位、权利斗争、内耗也就自然而然现身，这个时候会出现非常有趣的现象，公司里面最忙的是高层管理，高层管理人员差不多二十四小时随叫随到，任何事都要由他亲自来拍板，因为谁都不愿意拍板，高层忙于签字，你说高层什么时候还有时间去顾及所谓的决策和战略思想，他每天对付的都是大量的事务性的工作，出现了企业非常严重的管理错位，就是高层在做着中层做的事，而中层在做下面应该是底层做的事，而我们员工每天可能要干几件事情就完成工作了，这种官僚的体系就是这样造成的。这样的现象是由于这样一种体制在某一个模式之下长期运营积累下来。到了今天，它必须面临着一些变革，这个变革更多的是来自于一些外部的压力。
第一个压力即是股东利益的压力，面向增值，所有的股东当他投钱给这个企业的时候，他一定希望有个高收益，他一定考虑说，我给出去的是一块钱，我希望将来收回的是十快钱，甚至一百快钱。所以股东的利益实际上越来越成为企业发展的一个压力，所以面向增值，是企业必须要在管理上发生的变化。
第二个变化是网络时代，我们这里讲到的网络，不是讲的计算机的网络，指供应链网络或者是一个企业的生态体系的网络。在今天要运作一家企业的话，光靠自己一个人单打独斗已经是不行了，你必须要进行大量的外部的协同，和你的供应商之间的协同，和你的营销体系之间进行协同，和你的合作伙伴进行协同，甚至和你的竞争对手进行协同，所以协同型的商务模式，已经成为了不可绕过去的一个环节。
第三个压力就是顾客的需求，今天的顾客已经不是需求大于供应的时代了，那时候只要有就行。现在的顾客有各种各样的个性化的要求，不是说你有没有的问题，因为现在供应大大的超过需求本身，所以需求它的灵活性就非常大，所以这个时候，如果你企业的管理运作体系不是面向客户的流程导向，而是说还是面向管理者的流程导向的话，那么这个给你带来的结果是那种毁灭性的结果。
第四个压力是市场竞争，因为现在所有的企业都是在一个竞争体系当中，随着经济形态越来越多，你国有企业在做这个事情，民营企业也来做了，集体企业也来做了，外资企业也来做了，国外公司也进来做了，使得你不得不去面对市场的竞争，原来我们很多政策性的东西，可能是我们竞争当中的掩饰区，这个政策是面向于我们自己的企业的，但是现在这些政策性的东西，越来越公众化了，这个政策对你有用，对那个公司也有用，对那个体制下面的企业也有用，在这个情形之下的话，你的掩饰区的东西，你必须要自己去培养，因为所有的东西都变成竞技区的东西了，所以这个时候，非常重要的一个环节就是资讯共享的问题，在市场竞争当中，你怎么样去获得更大的共享资源，同时你也贡献出更大的共享资源，才能够保证你企业有效的运转。
2.7．价值实现的变迁
在这种外部的压力之下，我们的企业不得不面对变革的问题，同时另外几、一个问题也是逼迫着我们企业在发生一些企业的经营环节上面或者管理上面的变化。第一个就是企业价值实现的变迁，上面提到企业的价值实现是在一个物质的流程过程当中，从购买原材料到进行生产制造，最后把它卖掉，在这个过程当中，我们同时收回到了资金，这个时候就实现了我的价值实现，价值实现在不同的年代，价值实现的点不一样的，大家从以下可以看一下。
在七十年代以前，企业的主要的增值过程即价值实现过程，主体是在制造环节当中，意味著我们能够拥有生产资料，拥有设备资源，拥有有效的劳动力，那么我们就拥有了很好的制造，谁的制造能力强，谁的增值就越多。因此在七十年代之前，我们看到英国的工业发展，欧洲的工业发展，美国的工业发展，实际上他们都是以制造业在那个阶段作为他的一个龙头，制造本身它所带来了大量的收益。但是到了七十年代九十年代之后，制造本身的价值实现在降低，它更多的价值实现在是在他的营销体系里面完成的，掌握了销售渠道，掌握了市场，也就掌握了征服。所以大家也可以看到，正是那个阶段我们中国开始慢慢的变成为今天所谓中国制造这样一个现状，所谓中国制造是别人已经看到了，制造过程当中，本身的增值已经不行了，不行的前提之下把制造外迁，在欧洲不做制造了，在美国本土我不做制造了，做制造到台湾去，到韩国去，到泰国去，到中国去，把薄利的部分让你们去，把吃资源的部分让你们去，而我只要控制市场，控制品牌，这样最大的增值部分还是在我们。
实际上这一点也是我们中国经济腾飞很重要的起点，但事实上我们吃了很大的亏。作者有一个朋友开玩具工厂，现在有八千个员工，做充气玩具，做充气的小床，做充气的游泳池。他告诉我一个充气沙发，它的制造成本在中国一元钱，员工、费用、材料在一起是十元钱，相当于一个英镑，但是这个产品在伦敦的超市里面，卖到十个英镑，相当于一百元人民币，这里面有九十快钱不是他挣的，他是以十元钱卖给了人家外面的超市，他十元钱里面也就挣了两三元钱左右，他还是有一定的利润，但是别人挣的却是是十元钱变成一百元钱，变成九十元钱，为什么别人能挣九十元钱？因为他掌握了营销渠道，他掌握了品牌，而且他代工了，没有自己的品牌。这样我们会发现，在七十年代到九十年代，整个市场的价值实现，更靠在营销那段，所以成功的企业，在那个阶段是靠营销成功。
我们再来看一个分析，到了目前阶段，你会发现制造的成本在进一步的降低，而营销也是在进一步的下降，因为你能够掌握市场，大家也可以掌握市场，谁都去掌握市场的时候就会引起市场剧烈的竞争。我们有大卖场，像国美，国美收购了很多公司，不断有新的卖场开出来，卖场开出来导致竞争，导致整个这个环节当中的价值实现会下降，现在在另外一个阶段，我们把它称为市场领袖阶段（market leader），这个阶段的增值越来越大，第一个是知识产权，做的东西是不是唯一的，如果你是唯一的，你是最新的，那么这个就意味着你有巨大的价值空间；第二个是你的品牌实现，就你这个品牌本身是不是有一个巨大的增值空间，我们原来特别是对品牌的评估是很少的，但是国外对品牌的价值认可度现在越来越大，所以我们会发现，在不同的年代，我们虽然讲的只是一个物质的转移过程，但是这个物质专用过程当中，它的价值实现是完全不一样的。
我们再来看一个数字，同样也可以看到一些企业价值在发生变化，我们看到82年的时候，对于所有在美国上市公司五百家公司的调查，在82年的时候，整个上市公司的市值，62%是源自与他的有形资产，包括他的固定资产，包括他的生产设备，生产资料，生产资源等等，但是你看到了98年的时候，基本发生质的改变，这个时候上市公司前五百强的上市公司，85%的市值是来自于无形资产，只有15%是来自于有形资产，所以我们发现我们整个经济体在发生一个比较大的变化，这是我们整个经济体，在进行像以信息为中心经济的根本转变，也就是我们原来的整个的价值实现，是靠能源加行业资产，比如说机械化程度、设备、基础设施、库存，然后通过有效生产，去获得我的价值实现。而今天我们会发现，他更多考虑的是信息和无形资产，这里面的人力资源、品牌、专利还包括公共关系，这些通过智能化商务的运作完成整个经济体的构造，所以这些变化，实际上在某种程度上要求我们企业本身，在运营体制上要发生大的变化，所以这就是谈到一个问题，所谓现代管理的建立。
现代管理的建立
现代管理的建立，我们首先来还是来看传统管理，我们刚才讲了科层制管理，是一个体系，那么在这个科层制管理体系之下的话，所谓的管理，无非是三个层次，一个是日常事务的处理，一个是流程的运营，还有一个是企业的战略。
那么事务处理的话，我们在传统的模式下，我们大量通过人为处理来完成，所以我们回去评估一下你的部门，你们每天做大量的实际工作，是在做一些具体的一些事务性的处理过程，而且这个事务性处理过程是重复不断的，每天都是做那么几件事情，财务不断的在做凭证，采购人员可能不断的去下订单，销售人员可能不断的谈合同，生产计划人员不断的下工单，都是人为的处理过程。
关于流程的运营，我们原来是否有流程呢？我们企业当然有流程，不管你是科层制模式之下的，你总是有流程，这个流程就是围绕着企业的安全机制，围绕着领导运作的一个流程，那么这个流程是一种传统的、科层之下的流程；
任何模式下的企业也有战略管理，但是我们在传统管理里面战略管理更多的是一些管理原则，企业在这些原则上面应该怎么样，很少有量化的东西，很多的是一个定性的东西，而不是一个定量的东西。
我们说建立一个现代管理，作者首先认为现代管理不是说要把所有这些传统的东西扔掉，现代管理还是建立在科层制体系之上的，我们要做的面对科层制体系原来所发生的那些问题怎么去解决他；第二面对科层制模式之下我们按照新的市场要求和业务要求它所不具备的东西怎样去完善它，所以我们感到现代管理首先我们要对事务处理进行变革，怎么样变革呢？就是要实现事务处理的自动化，在事务处理过程当中，因为事务处理每天都是重复的，而且是基本规范的一个模式，所以这个时候你可以大量的使用一些信息化的手段，比如计算机、网络、软件、数据库、互联网等等，利用这些手段，使得你的事务处理自动化，从而大大的降低你的管理人员在这个方面所占据的时间和精力。
流程管理也要发生什么变化，就是流程管理，我们要引入或者说再造一些新型的流程管理方法，这个新型的管理方法就是说我们要把原来面向管理者的流程改变成面向客户和市场的流程，这个时候比如说引入了很多的新的概念，有些人听ERP、CRM，很多人把这些名词当作计算机软件的名词，实际上ERP、CRM等等，都是一些新型的流程管理方法和手段，他们的核心是管理流程的变革，为了考虑到企业的安全机制，所以它大量的使用了计算机技术，这里就是提到一个问题，计算机技术的使用可以让你降低安全制衡性的因素，这也是利用计算机的特性，所有的计算机，你可以认为他是世界上最智能化的机器，也可以认为他是世界上最愚蠢的机器，因为对计算机而言，它只认识两个符号，就是零和一。所以我们不管你今天用的电脑有多么的花哨，上面的屏幕功能有多少丰富，对计算机本身而言的话，他的逻辑就是零和一，就是对它而言只有对或错，它没有说可能对或者可能错这个想法，所以你可以把你整个的一些过程化的东西，你交给这样一个人的话，那就很简单，对他来讲，当你规则制定之后，他是你的所有规则的最佳执行者，因为他只知道对和错，你错的东西到他那边就是过不去，你对的东西到他那边就是顺理成章的自动化的往下走。
所以新型的流程管理方法呢，它用信息化的手段解决了企业当中所要考虑的制衡问题，那么使得你的流程可以更多的面向市场和面向客户。这是现代管理第二个改造。
第三个改造实际上就是预测修正方法在战略管理当中的真正落实和实现，预测修正方法是一个大改变，从战略到战略的安排再到执行以及到整个的反馈平衡，但事实上，它有很多的具体方法的手段去帮助这个战略运作体系去运转起来，比如说像EVA的方法，像综合计分卡的方法，像管理驾驶舱的方法，像企业关键指标体系的方法，这样使得我们原来很多定性的战略管理的模式可以把它定量，使得我们的战略管理能够更为精确化和精准化。
我们来总结一下，所谓从传统管理向现代管理转变，主要有四个方面的表现。第一个表现就是企业的管理从传统的财务管理向价值的管理控制转变；第二个表现就是企业的管理从基于业务功能的管理向企业内外资源的协同运营转变；第三个转变就是企业的组织架构，从基于业务功能点的角色安排向基于业务流程的角色安排转变；第四个表现，就是企业的管理从依托与人和文字制度向依托与信息技术的应用转变。
以上的内容如果总结一下，所要阐明的是所谓的企业信息化，不是因为我们的计算机而叫企业信息化，真正的企业信息化的落实实现和我们的启动是源自于企业管理的变革要求。所以信息化，我把他归纳成就是我们要落实信息化，就是用信息化的方法和手段，来搜寻企业的管理盲区，并填补管理的漏洞，由此来推动企业的变革，这样能够使得我们在竞争过程当中，至少在这个方面，给我们带来一个比较好的帮助的作用。
传统模式下一个高效的企业
为了让大家对信息化有一个更深刻的了解，我们来模拟一个场景，一个企业，当你有信息化和没有信息化之后，他会发生一个什么样的一个变化，我们首先找一家企业，这是一家没有采用整体信息化的传统企业，但是这个企业我们认也是一个管理非常规范的企业，他没有信息化，但是他非常规范的企业。
这是一家制造工厂，所有的制造企业到了月底就要做下季度的工作计划，那么这个工作计划一般来说首先公司可能会有一个下一个季度的营业目标，我们假定8月30号之前这个公司已经开过一个营销会议了，这个营销会议说我们这个公司下个月要完成多少营业指标。
开完营销会议之后，生产部门就回来开会了，开他的季度月会，根据我们厂部营销会议的决定，下个月，要完成多少销售收入，那么支撑这个销售收入，我们这个月生产A产品一万个，B产品做一万五千个，我们今天要讨论的会就是我们怎么来生产这一万个和怎么来生产这一万五千个，车间如何排产，怎么安排一下，当然还有一件事情，生产部门我做不了的就是这一万个和一万五千个他要有原材料，所以需要向采购部门说，我现在仓库里面已经没什么原材料了，要生产这个东西，首先要去购买。他们今天这个生产计划会议开完之后，明天采购部门拿到了生产计划提出的要求，开月度的采购会议，他就根据生产A产品要什么东西，生产B产品要什么东西，他们分解一下，原材料A要多少，原材料B不要多少，现在这两个东西，可能现在仓库里面没有库存了，所以我们计划一下这个东西需要采购的，根据我们目前的市场价格，整个的采购部门需要一百万。采购经理说，我肯定不能决定，这个需要公司的总经理批准，明天正好要开总经理办公会，我们总经理办公会审批一百万的采购。
9月1号总经理办公会开会了，总经理发言：各个部门有什么问题需要讨论一下？采购经理说，根据公司的业绩要求，我们这个月计划采购一百万的原材料，看看总经理能不能批这个一百万的原材料。总经理的意见一百万的原材料肯定要吗？但是看看有没有钱，所以他会问财务部门你们看看，我们有没有一百万去购买这个原材料，财务经理很难回答的出有没有一百万钱，众所周知所有的企业不可能账上放一百万过日子，除非这个企业非常有钱，所有的企业都是在周转，所以财务经理他要回到这个问题的话，他就要回答一系列的问题，第一问题他要看看我9月1号银行存款的余额有多少，账上有没有钱，这个问题的回答还是比较容易的，一查就能够查出来，我账上尚有多少余钱。
第二个问题，9月份整个一个月我会预计回笼多少资金，这样问题回答起来不太容易了，有些难度，回笼资金有很多种组成的，有些是我发票已经开给对方，对方钱没打给我，有些什么是我货已经发出，但是我还没有开出发票，有些东西，刚刚合同签完，但是我们还没有发货，更没有收钱，它有很多种问题，所以这个回笼资金这个问题，他回答起来至少要去看一看，应收账款，要去看一看合同款以及合同的交付情况等等，所以有一定的难度。还有一个问题他必须要回答，我这个月不是光花一百万去买原材料，我这个月公司还要开支，所以我的计划支出有多少，这个计划支出有多少更不容易，因为计划开支虽然公司有预算，但是大家实际也知道，公司的实际的费用，它实际上每个月在不同的部门当中，它是不同的动态发生的，有一些大的计划但是是不是要付款，或者付款条件怎么样，资金状况怎么样，他要回答起来更不容易，所以这个时候财务经理怎么办，他根本不可能在几分钟里面回答出来我有没有一百万的款可以去购原材料。他可能说大家等一等，我现在马上叫财务部门查一下，核对一下，大家可以谈其他的问题，所以财务经理将电话打去财务部门，财务部门你们手头的工作全部停一停，马上给我查账，现金银行账、应收账、应付账、没有记录的账，把所有的东西都给我查一遍，看看我们到底还有多少钱，到月底还有多少钱可以花。
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