今天开了一个专题会，题目是关于工程的弱电系统的。。。。。

项目对这样的一个应该在工程部就可以完成的项目会议，用整个公司的关键部门的人员来开类似头脑风暴的办法来提供建议，说明这个会议在决策上，领导层需要听取意见来确定决策的坚决度。

由于几年内项目没有最终落实，工程变成了速度单线进展的局面，决策的滞后和多头领导的局面，也使得决策层以为官之道来谨慎的决定和大笔资金有关的项目，在关键问题上，这个公司一直是唯上行政决定的。

出现这样的状况，其实还是在建制和钱其设计上缺少系统性和顶端班子设计的模糊性，这种模糊性是一种地域管理文化上的陋习，这种习惯已经成了一种潜规则，大家可以心照不宣的默默运作，只需要对结果做一个合理的解释就可，这里不需要精确的结论，只要一个接近主题的结果，然后就是对模糊结果的诠释。

说实在今天上午的专题会，非常的简单，因为由于各个环节衔接上的问题，整个工程系统和项目进度发生了不能齐头并进的局面，弱电系统到现在还不能拿出一个明确的方案来，但是工程不能等待，工程需要按照指令施工，但是负责弱电系统集成总包的公司，到现在连蓝图也没有拿出来。所以会议上就有了该公司协调能力差的说法。其实，作为一个弱电系统集成商，他的兴奋点是在设备上，协调他体系外的任务必须要得到业主方的指令或者要求，但是到现在，我方连合同也没有和对方签订，对方当然不会主动来做分包方的协调啦。

讨论良久，结果出了一个早就知道的结论：督促总包方在规定的时间内出图纸，审图结束后交由银行方核价，然后与总包方签合同并打出预付款项；仓库部分的施工先行因为这部分的需求比较的简单;难度较大的部分是行政大楼和海关大楼以及商务楼的内部系统，因为这里的需求层面比较的复杂，涉及到海关、商检、我方特别需求的重要性排序和具体需求的决定，这部分需要协调以后才能决定。这样的决定说实在也是延缓等待让时间来解决问题。这公司决策一直是不会清晰决定的，一方面，对这样的一个保税项目的各个层面的需求判断是不清晰的，另一方面，就是你想好了运作的细节，这个决策权还在政府的手中，最安全的决策是自己不做决策，让上级行政政府官员做好决定然后执行就是了。

这个征询意见的专题会其实就是一个模糊决定会议。但是，这个很关键的很清晰的技术层面的专题让很多不相干的人参与，