[原创]未来经销商的三个主要形态

随着渠道层级的压缩，经销商的生存空间是越来越少，而这种代理的功能总是会受到那些做深度分销的企业的压力，生意机会会越来越没有保障。在厂家自己经营市场和培养经销商来服务市场两者之间总要有两个衡量指标：成本和效率。企业会在两者中间按照自己的战略设计对经销商进行价值判断，这种判断的基础其实还是经销商的网络实力，这一点恰恰是经销商最不稳定的资源。于是，经销商用钱铺出来的网络常常不能被厂家正确估价。经销商未来的生存危机主要在于自身的实力和资源无法对抗产业的资本和经营能力，在产品上又无法做到厂家的品牌水平，所以根本无法从面上说这个行业的经销商都翻身，只能说是可能越来越分化。

在不断强大而整合化的制造商和终端商之间，散乱状态的传统经销商的生存与发展空间变得越来越小。所以，对于酒水经销商来说，是否转型不再是意愿的问题，只是时间和方式的问题。从另一个方面讲，酒水渠道整合的本身酝酿着巨大的商机，而任何大的商业机会总是属于少数人。

经销商只要想在流通领域淘金，未来主要是三种功能形态：

1、           分销商：区域寡头才有饭吃，才能通过功能上的“加法”或者“减法”盈利；这种人会越来越少，而且只属于少数具有“垄断”能力的人，因为传统经销的空间与机会一定随着“经销空间”（销售空间+信息不对称空间）的减少而缩减。

100%的经销商把手中的网络看成是自己的要价筹码，但是，却无法对厂家真实的呈现出来。当经销商不敢也不能把网络资料与生意关系跟厂家讲清楚的时候，厂家就按照自我的市场目的把目标量分配下去。目标量在区域内就是对经销商的唯一考察指标。分销产品或者说屯货是经销商此刻最大的资本。一旦企业不再将量作为关键要求的时候，市场管理首先的约束对象就是分销商，分销商的利益首先被践踏。

通常情况下，在大的分销商之下，都会有量级在1-2千万的诸多经营终端的经销商。这些经销商正在快速的蚕食大分销商的市场空间，象一条绞索把他们原本发达的分销网络禁锢住了。但是这些中小终端专业商因为实力有限，总是处于发展后劲不足的局面，垄断一个郊县的经销商还没有出现。就目前来看，资本力量对于这些经销商来说是很关键的力量，这个关键力量总处于短板状态，造成相当部分经销商处于青黄不接的现实。

经销商能够做的销售工作具备五大内容：开发、配送、结算、推广和服务。但是最终还是要看实际效果，因此效率是所有企业对经销商的最大要求。经销商生存的根基来源于两个要素：空间和效率。最短的时间内高质量的完成企业的要求，这要求具备这样的特征——销售空间的特征是否广阔、分散、独立；信息空间是否封闭、模糊、多变。在相同的空间内，要求经销商在成本、时间、人力上为企业做减法，而在质量、速度、服务上要求给企业做加法。不能满足企业要求的自然就不会有下次合作的机会了。

做分销商，要求走出本地，在相当的区域范围做到数一数二，这样才可以达到垄断的状态，才能可以很快形成规模与品牌效应，这样厂家在短时间内才不敢对其有废黜的实际举动，从而赢得资本积累的时间。

2、            供应商：将同行或者下游作为交易对象，通过与上游的话语权的对等能够获得畅销品种，从而演变成供应商；供应商与分销商的最大区别是——分销商主要是通过持续相对固定品类的分销获利；供应商主要是短期交易的差价，因此更像贸易商。

实际上，在英昂咨询对某些城市及城市周边的走访过程发现，不少有一定规模的经销商，比如已经达到几个亿规模的经销商正在从传统的经销产品的形式中走出来。有了相当的资产实力，他们不再受制于厂家的产品要挟，因此能够在厂家一般的销售流程之外得到额外的产品选择与包销的权力，底价操作成为其主要的利润来源。

靠底价操作的模式可以同时获得多种产品的选择与包销权力，这样对下游的吸引就能够超越厂家：产品比厂家丰富，价格体系比厂家灵活，供应形式又非常灵活。相对于厂家来说，他们还可能获得时间长短不同的帐期，无形中增加了下游中小经销商的资金周转速度和能力，从而在根本上提高流通商普遍很低的资金利润率。良好的现金回转和比较高的资金利润率为下游开拓终端网络资源提供了充分的保障。这种基于消费环节的产品或者品牌搭配原则正是中小型的终端专业商所需要的解决方案，不用再去同时扮演多个厂家的“三陪”了；而对下游，因为资金状况良好，所以腰杆子硬起来了：给就给嘛，谁怕谁啊。当供应的产品无论品种数量还是品牌价格都比一般水平都有优势的时候，终端自然也乐意被收编。

中国整个酒水经销行业来说，95%的人做的是分销商的区域垄断的梦，而只有极少数走的是供应商的道路，这种道路是一种类似过度的形式，即从非常分散的网络状态到相对可控的网络状态。

目前看来，能够承担起供应任务的往往是一些分销商为了反抗厂家的过分压迫揭杆起义的不自觉联合举动，拿到产品折扣之后就各自散去各自忙活各自的。单一的明确的把供应作为定位的不多，由于联合的形式从组织本身到下游网络都是没有多少实际约束的，所以很容易出现房倒屋塌的局面。

因此，即使在上海等这样的商业发达城区，这也是一种临时的基本不可控的合作形式。

3、            采购商：下游网络及客户众多而且稳定，初级阶段，通过规模采购和上游客情获得溢价，满足的是下游的需求；高级阶段，上下游双向联合甚至整合。

从供应商到采购商的变化，说明经销商的经营方向主动从对下游网络发展到对上游厂家，能够把厂家作为自己盈利战略的一个环节去经营，这本身就说明经销商无论自身的实力，还是手中的网络资源都具备了战略设计的成熟性质。

与供应商不同的是，采购商不单纯是为了低折扣的产品。采购体能够成型本身已经说明对下游的网络的控制能力已经非常强了，甚至有了某些资本经营的设计在里面。采购的产品能够分配下去，这其实与一般企业的营运管理差距不是很大了。

采购商与企业对话的筹码就是原本分散的无法评估价值的网络。现在，通过内部的股权也好，资本也好，聚集在一起凝成总的目标量，用这个目标量来跟厂家来集中打交道。靠采购结成的联合在未来可能具备相当的资本经营的能力。

经销商对网络的控制手段或者程度不是在所有权之争，而是在使用权，这是必须看清楚的要害，如果一味最求所有权，永远不可能得到，还可能陷入多的纠纷中，荒废了主业。赚不赚钱才是使用网络、体现价值的根本。

采购商是比较成熟的商业经营形态，既展示了商业最大价值的网络力量，又规避了商业介入企业生产的陌生领域而产生的麻烦。

采购商模式前期是联合体的形式，以后发展可能达到集团股份公司的形式，在某些发达地区目前还仅仅处于联合的试验阶段。这需要相当的磨合过程，甚至相当多的会以失败而结束。这个模式经营的关键是在磨合期，也就是联合采购的时候怎么实现生意的过度，以及总的战略目的被团体接受。产品是重要的，但单纯靠产品本身依然无法真正达到利益的深度整合，因为可能面临的是非常不同的经营模式与经营习惯，所以只能靠专业知识和对事实的清晰分析，来一步一步引导大家往共同盈利的道路上走来。

台湾的联强国际在整合代理商行业，自己成为行业老大之后，推出了自有品牌。未来，采购商就成为一种品牌运营商。经销商由于对产品和市场信息接触频繁而广泛，所以在推出自有品牌方面有比制造厂家更有优势的地方，比较能够成为当地的畅销产品。但是，经销商自有品牌也不是谁都能做的，需要相当的支撑要素。经销商做自有品牌需要处理好消费者、委托制造厂家、经销商自身的三方关系。

金六福的成功固然与其资本和传播策略到位有关系，但是背后的厂商关系、产品定位、价格差异、推广运作等方面都做了大量的沟通协调工作。自有品牌可以做，但前往不能做成高毛利，零纯利的“鸡肋”。

经销商做自有品牌的另一个问题是在新老产品替换的品牌经营上可能出现问题。对经销商而言，市场问题不是大问题，但是新老产品之间在品牌上怎么既延续又创新，经销商自有品牌不是很擅长。品牌的短板是因为经销商本身对消费者的研究相对来说滞后。

另外经销商自有品牌与零售商的自有品牌从概念、定位到做法都是不一样的，要注意区隔和把握。

等到这种模式成功之后，与日本商社类似功能和经营能力的中国式的商团、商社将出现。届时，企业只能成为商社的打工者了。