[原创]经销商：你知道自己在行业中的中坚作用吗？

即使在美国，经销商的关键作用依然不可替代。

快速消费品经销商必须围绕客户及其需求来组织其经营，这种经营方式不仅要能满足当前的需求，而且也要能应对未来的挑战。为满足这些需求，在供应链系统中没有哪个部分像经销商那样被放到如此重要的地位。以美国的食品业为例，食品经销商将从制造商/代理商购买下列三类商品或服务之一并转售给零售商：

1)      食品杂货，其客户包括食杂店和连锁店；

2)      烟草制品，糖果和方便食品（TCC），其客户为便利店；

3)        食品服务，其客户为学校、医院和快餐店。

食品又通过三个经销商分销：

1)      传统的经销商：将产品从制造商批发给零售商的第三方。在美国SuperValu就是传统批发商的一个很好的例子，它将食品、保健产品和纸制品批发给分布在美国各处的独立零售商。

2)      自批发：零售商直接从仓库取出食品送到各自的店铺中。自批发的一个例子是Kroger。

3)      直接面向商店分销：制造商直接将产品批发给零售店。直接面向商店批发的一个例子是宝洁公司，它将产品直接批发给沃尔玛。

综合来看，经销商具备如下的价值点：

对于中国的快消品行业而言，在经历了产地战、并购战、营销战等各种战役之后，虽然各个行业还略显混乱，但是一个大家可以共识的基本事实是：绝大多数行业已经供大于求，制造商盈利能力不断下降。换句话说，未来快消品行业的竞争和推动力量主要集中在市场层面。市场是由制造商和经销商参与并组成的，随着制造商经营环境和竞争手段的同质化，加上自身生存与相互竞争的压力，市场层面的主角已经逐渐从制造商转移到经销商，经销商自身不但继续成长壮大的同时，必将成为引发并推动所在行业变革的巨大力量。这点从家电行业、健康产业、洗化行业等已经得到印证，快消品行业中白酒业的演变也是一个很好的例证。另外，就快消品行业的产业链整体来看，制造业虽然会继续目前的争斗，占据行业主导者地位，但经销商自身发展与整合一定成为各个行业的焦点，影响甚至决定某些产业的变革方向与游戏规则。

行业混乱的时候大家都有利润，一旦行业规范了，大家也就没有利润了，快速消费品经销商一定要走到联合或者被整合的地步，经销这个行业永远是大象和老鼠之间的游戏。

在美国，大部分的销售行为都是由一些非常小的公司在单一场所进行的。平均每个经销商的年销售额为8百万美元。然而，超过50％的经销商的销售额度不超过1百万美元，这些公司的销售额仅占整个经销业销售额的4％。相比之下，大约有9,000家批发商的销售额超过了2500万美元，这个数字超过了整个经销业销售额的60％。如今，美国和欧洲/中东的快消品批发商的经营趋势非常类似：

1)      合并和收购：零售商和批发商的各自联合在1998年达到顶峰，其结果是产生了更大的零售连锁店和批发商，联合的力量包括松散的采购商沙龙或协会以及股份和集团公司；

2)      供选经销商：自批发和直接面向商店的批发经销商正变得更为盛行，因为不同类型的零售商在公司运营流程中集成了传统的分销功能，借以降低运营成本。这些公司可同样从那些适用于传统批发行业的解决方案中受益；

3)  增值服务：近期的技术解决方案为快消品批发商提供增值服务带来了机遇（例如，为零售商和制造商提供折扣管理、库存计划）。

这些趋势就是经销商的存在价值，只要存在价值，就有发展的力量，就不会消亡。时至今日，中国的经销商依然承担者这个行业60%以上的商品流通量。对于快消品产业链而言，这种经销商的力量在本质上体现在三个方面。

1、 推动产品创新

产品创新通常包括二种方式：一种是形式创新，如包装、容量、规格等；另一种是内容创新，如口味、品种等。不可否认的是，制造商依旧是产品创新的主体，这种主体角色体现在他们是产品创新的实施者，但引发产品创新的原动力在发生转移，逐步从制造商转移到经销商成员手中。产生这种转移的原因很简单：经销商成员最了解消费者的需求，因为他们不但离消费者距离更近，而且是时时刻刻在感受这种需求及变化。就这一点而言，尽管制造商也可以通过自己的人员了解这些信息与变化，但是由于种种原因这种自己人的了解总是欠缺的，要么主观性太强，要么浅尝则止抓不到本质等等；至于其他的方式，如通过调查或者调查公司了解消费者，只能作为参考而已，决不能成为决策的依据，因为调查专业技术上的障碍往往诱发产品创新的误导。事实上，多年以来很多快消品企业产品创新或者品种改造就是维着经销商转的，但是需要明确说明的恰恰是这一点：信息往往来源于经销商，标准却在消费者，因为按照经销商成员标准的产品创新也容易陷入极大的误区，这方面的经验教训比比皆是。成熟的做法是：制造商收集经销商的反映和信息，委托专业人员通过消费者测试做出最终决定。因为经销商决定卖不卖，消费者决定买不买。所以，经销商是产品创新的引导者和推动力量。

2、 加速成本降低

方便面制造商的利润已经计算到每包几厘钱，啤酒行业制造商已经从每瓶几分钱争利润，100多元售价的白酒净酒液成本不能超过10元钱.....快消品行业制造商的亏损额度及比例在不断加大，而经销商成员的盈利能力和比重在不断增长，这种现象不是个别的，也不是短时间内可以改变的，因为经销商的数量、作用及力量在整体快速提高，这既是一种现实，更是一种趋势，因此，对于制造商而言，如何提高盈利能力已经不是单纯的自身问题，更不是自身力量可以轻易改变的，经销商成员成为推动制造商降低成本的关键力量。

经销商为什么能够通过引发并推动快消品制造商降低成本促进行业利润回归理性呢？关键是经销商在以下二个方面发挥着决定性作用。

第一，分销成本的降低。对于快消品行业来说，销售成本的上升已经成为众多厂家头等也是头疼的大事。最近几年的事实证明，快消品厂家自建经销商或者直接分销是行不通的，“分销、物流、结算”这三座大山是快消品厂家越来越难以靠自身力量可以跨越的，低值快速消费品更是如此。所以，最近很多快消品厂家在经历了“决战终端”的人海战热潮之后，开始冷静地重新思考经销商模式的问题；

第二，市场管理费用。不可否认的是，厂家营销人员的专业能力普遍高于经销商成员，尤其是经销商；但是，另外一个不能否认的事实是，经销商成员的执行能力要普遍高于厂家人员，而且更加关键的是市场管理的执行成本厂家要比商家高出很多，仅仅人力成本就相差巨大，同时随着经销商成员专业能力的提升，商家比厂家的市场管理效率还会进一步提高。道理明摆着：让经销商中“肯干”的人更加“会干”，要比让厂家“会干”的人更加“肯干”更容易做到。

3、 促进品牌集中

最近几年快消品行业不同程度地进行着制造业的整合，如啤酒厂家从2002年的1000多家整合成现在的400多家，乳业从3000多家到现在的1500多家。制造业整合的最终目的是通过品牌集中扩大经营规模从而提高盈利水平和能力，但是从这个意义上讲，制造业的整合目的还远远没有达到——很多行业厂家数量在减少，但是品牌并没有减少，盈利能力并没有产生本质上的改变，其中最重要的原因之一是经销商难以整合。经销商无法整合，作为管理和区隔市场的工具——产品和品牌的规模经营就无从谈起。因此，制造商通过品牌集中提高利润的整合道路上，不能忽视经销商的存在及其主宰力量。

以上是经销商的作用分析，经销商需要重新对自己的中坚力量进行认识，在发展路径和战略设计上更加具备企业化和品牌化的霸气。英昂专家认为，中国的经销商已经到了一定的资本积累了，是该爆发力量的时候了。

（（作者为上海英昂管理咨询公司研究与项目总监））