[原创]经销商从联合到整合的三道坎

集团化、品牌化无疑是经销商未来发展的最终形式之一，但是其发展的初级阶段一定是从联合开始的。经销商从比较松散的联合体，通过全面整合到正规的公司化企业，需要跨越三道坎：观念一致、利益共享、模式统一。任何超越或者偷工减料的行为都将对整合的最终目的造成伤害，这是导致很多经销商联合体只能走到联合采购的初级阶段就夭折的根本原因。经销商整合的价值不但对于经销商本身来说是现实的出路，就是对于厂家来说，也具有极其重要的市场战略价值。

第一道坎：观念的整合与统一。经销商整合的过程是否能够顺利，取决于合作者理念能否保持一贯的一致性。联合不联合不是可供讨论的趋势问题，而是活生生的现实。合作过程中，心不打开，就不会有好的稳定的前途。经销商整合要正确看待利润：利润是合作的基础与检验的标准，但绝对不是唯一的，更不是最终目的。经销商整合不但要讲眼前利益，还要讲发展。

从医药、家电、日化以及食品填加剂等行业反馈回来的信息说明：经销商整合，已经不是趋势而是确定的现实问题了。很多经销商靠自发的虚拟联合的形式就已经赚到了大钱。但是经销商如何通过联合在产业链条上稳定的站住脚是需要做许多工作的，而不仅仅是一时多赚点钱的事情。

经销商整合就像二个人组成家庭一样，结婚是两个人对共同远景的一致认可和努力，并且相互包容与妥协，如果没有这些信念上的一致性，两个人根本不会有子孙满堂、白头偕老的美妙人生。正是因为这样，才能够不断的创造并积累人生的财富。家庭生活是一个达成统一战线的过程。“家合万事兴”。情人可以按照心性去找，但是结婚就不一样了。

夫妻之间如果两个都是每一分钱必争的话，不用说有两种前途一个命运：没有钱，大家分道扬骠；有钱了，不是男的踹女的就是女的踹男的。结果就是一个：我不跟你过了。甚至出现：我跟你拼了。

经销商联合也是一个达成统一战线的过程，因此，以前同行是冤家的意识要抛弃。有钱大家赚，团结就是力量，同行是伙伴而非对手。只有合作才能达到共赢，只有别人赚钱自己才能赚钱，等到别人也不赚钱了，那肯定是这个行业没有空间了。

讲合作的心态还需要具备分工的意识。以前自己做山大王，习惯发号施令，现在要逐步适应合作的集体决议的生意方式。

最后一点，也是最关键的，就是要经受得住考验，在更大的利益诱惑的情况下能够坚定信心走联合之路。没有长远眼光做什么都不会有收益。

不联合的结果，或者为厂家打工或者为终端打工。打工很辛苦，而且就那么几个死工资。萝卜白菜各有所爱，有人就是信奉人为财死，而有的人则习惯为信念拼搏。

即使进入到合作体系的经销商还是会有人半途退出，合作的事情肯定会出现波折。但是要坚持，对于整合者来说，前期整合的范围和成员无须数量，开始质量更为关键，三五个就已经足以，只要志同道合。好好针对这三五个合作伙伴进行商业模式设计，保证大家都有钱赚，剩下的事情就好办了。

经销商整合不但要讲眼前利益，还要看能否有大发展的机会。

第二道坎：利益设计是否清楚合理。这个利益设计分为初期阶段的设计和中后期相对稳定阶段的设计，两个阶段目的不一样，自然设计内容也就不一样了。整合者必须回答清楚合作工程中提供的利益到底是什么，是如何形成的，并将如何持续。

商品流通的两个终极竞争能力是成本和规模。经销商如果不能得到低价的产品和相应的市场进入机会，或者没有在短时间内达到几个亿、十几个亿的规模，那么只能被动等着别人来临幸了。但是如果从现在开始，审视自身的资源和实力，找到合适的合作模式，并设计好发展的正确路径，那么，仍然可以得到快速发展，走出被动受限的两难经营局面。

不被时代趋势淘汰，与经销商对自己的发展前途的认识与定位有相当的关系。这是经销商自己对未来的设计。

而作为牵头整合的经销商来说，则恰恰不是从自身的角度想问题，更不能从以往的生意思维去设计整合的事情。特别是在整合的初期，作为整合者就是要为联合体的其他成员提供三种价值的服务：

1、价格低的产品。无论是靠以前的人脉还是靠联合体的网络实力包装后取得的超低成本的采购价格，最终提供给联合体成员的就是要比他们自己去谈判要来的价格低的多，而且在产品类别上也相对来说更丰富；

2、综合成本低的经营模式。经销商整合失败的一个重要原因是综合运营成本很高，无法维持长期的利润增长。

3、各得其所的盈利模式。经销商联合这件事不希奇，最大的问题是如何设计出可以长期发展下去的共同盈利模式。因此，在合作前期就要对合作的筹码，以及合作公司经营计划和业务计划说清楚。开始的时候，就要立足于怎样在现有的业务模式下，靠联合的力量达到新的营业额和利润的增长，然后是分配方案，包括合作公司的利润和各分公司（合作的股东公司）的利润增长，在这里面联合体进行的业务比例一定要在各个股东公司内占到一定的比例，然后是利润分配，联合体成功与否的关键就是在这个利润分配上，因为这个利润分配的背后是股份数量的多少，这是整合的难点，那些有志于靠整合赚大钱的经销商往往失败就失败在这里。大股东是否有牺牲短期利益换取长期的、更大利益的盈利设计是成败的要点。大股东和小股东的利润来源是不一样的，尽管利润都是从厂家来的，但是小股东的利润实现可能主要在代理产品差价上；而大股东则可能在诸如买断产品、自有品牌的经营上实现更大的盈利。

第三道坎：经营模式的统一。经销商的联合与整合相比其他实业公司来说有很大不同，主要原因是经销商流动性的市场网络无法作价，经营模式各不相同。因此，在联合持续赚大钱的基础上，整合的成功肯定要步调鲜明：从利益共同体到命运共同体。整合需要达到一些标准。

经销商整合，肯定是为了赚钱这个目的来的，但并不是说相互参股、资本合作、联合采购就是整合了，一时达到这些目的不是整合，整合是为了持续生成高利润的生意能力。如果一开始就把整合看的这么简单就大错特错了。

所谓整合是需要一个特定的磨合过程的，制造企业的整合，具体业务和管理层面整合在短时间内都可以完成，最困难的是战略的整合和文化的整合。对于经销商来说同样适用，而且这两点对于以自我决策为生意习惯的商人整合尤其困难。不解决分心离德的问题，经销商整合就永远是纸上谈兵，利润预期只能是海市蜃楼。价值观不统一什么事情都不会有最大的产出和效益。经销商整合最终要走到企业化的地步，因此，务必将理念灌输作为头等大事来规划和安排。

    根据英昂公司的经销商整合实践经验，整合一定是以利益为核心，以规模和成本为导向，以市场、品牌、经营模式与能力以及合作分工的最终落实为标志。经销商整合是否成功了，最重要的是经营模式的统一，也只有达到这个指标，对于大股东来说，才是安全的、有足够回报的。经营模式的统一必须达到下面的几个标准：

1、  整合后的业务能力：联合采购的产品所形成的业务量要达到股东公司现有业务总量的60%以上；

2、  财务、组织、人力、信息等共享的程度要达到80%以上；

3、  从联合体里面分配所得到的利润要大于自己公司的经营利润所得。

 面对日益整合化强大起来的制造商与终端商，处于中间环节的经销商不改变经营方式，不但现实的日子会越来越难过，而且未来的日子也是可想而知的。因此，经销商联合或者整合不再是未来的趋势探讨，而是一个残酷的现实。因此，摆在很多经销商朋友面前的选择是整合的方式方法，不是要不要的问题。