[分享]本土及外资企业管控经销商招数揭秘(上)

本文转自<经销商大识堂:经销商自己的网上电视台www.ok158.net>,企业年会\区域业务可以团购会员卡给经销商.是最好的渠道客情维护的工具.

做经营，中外企业各有各的打法，招数章法迥异。从中外企业管控经销商这个角度切入，我们试图揭示内外资企业经营差异的冰山一角。中国功夫PK西洋拳，千差万别，孰优孰劣？

　　六年前，邂逅健力宝一名分厂销售总监，席间此人讲：“别以为你们外企有什么了不起，我去可口可乐当总监不一定能当好，让你们可口可乐的总监来我们健力宝当老大他也干不了。”

　　当时我还在可口可乐当销售主任，听这番话，当然是非常不入耳。多年后走出外企，做民营企业，然后以顾问的身份合作了大小几百家企业，方知此君当年所言不虚。

　　做经营，内资、外企真的是各有各的打法，而且招数章法迥异，骤然换位，绝对无法适应。从中外企业管控经销商这个角度切入，我们试图揭示内外资企业经营差异的冰山一角。中国功夫PK西洋拳，千差万别，孰优孰劣？

合作定位：游刃有余vs“厚道”的代价

　　西洋拳

　　大型外资企业在中国做生意，法律意识极强，所以会在合同里面玩文字游戏，动不动就是十几页文本而且中英文对照，看得经销商汗流浃背，厂家则在合同条款上占尽主动权。

　　在与经销商的合作过程，外企体现出了强烈的“殖民思想”，他们给经销商的真实定位不是“上帝”，更不是“战略合作伙伴”，而是经济耐用的执行工具，一旦这个工具不适合企业要求，随时可以干掉而且不用承担任何法律后果。

　　我们先看看一家国际领先饮料企业年度经销商政策的第一、二条款：

　　--授予A经销商指定区域内B品牌系列产品的独家经销权。

　　--如果经销商不能完成厂家规定的销量指标和市场建设指标，厂家保留在此区域增设经销商或者直营市场的权利。

　　西洋拳讲究的是市场精耕细作，但是，大部分经销商或多或少都存在自己的网络空白点：

　　很少有批发商能覆盖区域市场的所有二批和零售商；

　　几乎没有一个县级经销商可以覆盖下面所有的乡镇；

　　经销商的供货服务能力往往差强人意，所以大型零售商连锁卖场一般会要求直接由厂家供货。

　　在这种背景下面，轻易承诺总经销权，一旦他做不好，企业会非常被动，相当于放弃部分分经销商无法覆盖的网点。所以，西洋拳高手的文字游戏就是--看起来承诺了独家经销权，其实相当于啥也没说。

　　为什么不签“独家代理商”合同，只签“特约授权经销”合同。背后的原因有点吓人--中国的法律目前只保护独家代理权，对经销权解释尚未严格界定。签独家代理权，然后再开第二户，经销商可以上法院告你。签独家经销权，再开第二户，律师会告诉经销商说：“哎哟！张老板，这个事情目前法律上还没有严格界定。”

　　授予A经销商的独家经销权是有限制的，设计了N个前提随时可以取消你：

　　“授予A经销商B品牌系列产品的独家经销权”，意味着按照合同规定，公司的其他后续产品可以不一定交给你销售，你只经销我的系列产品的一个，避免了经销商对厂家全线产品的过多控制，分散了风险；“如果经销商不能完成厂家规定的销量指标和市场建设指标，厂家保留在此区域增设经销商或者直营市场的权利。”这相当于“我跟你结婚，白头偕老，但是保留离婚权利”、“我可以跟你白头到老而且不离婚，前提是你要对我好，经销商能够实现合同规定的工作指标”；

　　工作指标不仅仅是销量，还要遵守指定区域、遵守价格约定、遵守专销协议。有言在先“经销商自愿遵守，一旦违反自愿受罚”，这就回避了厂家不具备行政处罚权力的陷阱。

　　冲货、乱价对经销商来讲是在所难免的常规行为，完全专销更是不可能。这些规定其实是个弹簧棒，时软时硬，水至清无鱼--厂家不想换掉这个经销商的时候，你的种种违规行为即使是发现了，也就是口头劝说，略施薄惩，不会真的杀无赦，但聪明的厂家会取证备案，保留证据。到哪一天需要干掉经销商的时候，就会把这个老账翻出来，说某年某月某日发现经销商严重违反双方所签署的合同，依据合同的第多少条，双方解除合同关系，厂家还能保留进一步追究的权利。

　　销量回款是硬指标，但如果合同规定完成销量就能保住独家代理权。经销商为了“保命”，到时候一定有办法把销量给你冲上去。为此，外企往往拟定一些软指标。软指标就是铺货率、生动化、大卖场进店率、大卖场陈列合格率等过程指标。软指标的“软”就在于厂家一旦想在铺货率、生动化这些问题上找茬，随时可以找出茬来，到时就可作为是否保留其独家经销权的理论依据！

点评

　　老外守法--在法律空子中寻找主动，合同制订是温柔一刀，占尽主动。不管奴才们有没有反意，主子却一开始就有了杀心，外企对经销商的战略定位由此可见其真谛。不要因此骂老外，商业原本就是利益交换，商业不存在感情，甚至不承认道义，经销商骂厂家薄情寡义过河拆桥之时，也想想这句话--“不要让友谊承担责任”。

中国功夫

　　成功的内资企业大多横行于农村市场，外面看着金碧辉煌，实际上企业素质有待提升，法律意识淡薄。在合同里往往郑重承诺，只要经销商完成销量，就保留经销商独家经销权，主张市场“谁开发、谁受益”。给经销商的定位是经销商开拓市场，厂家辅助提供支持，经销商是厂家的区域市场战略合作伙伴。

　　在这种主导思想下，厂商关系在前期会相对融洽。一旦经销商做大，难免会追求求利益最大化，造成市场费用浪费、市场政策不能有效执行，通路反控于经销商之手。通路扁平化是大趋势在所难免。大经销商想保留自己的垄断区域也情有可原，企业和大经销商签好合同的第一天就决定了，有朝一日一定会反目。当初合同没签好，经销商布局又不够均匀健康。厂家对经销商的处罚常常投鼠忌器，而更换经销商常常要付出正常生意之外的代价--甚至要“花钱买市场”。

　　华南某中型食品企业要剁掉一个大客户，明知道这个大客户很大，把他剁掉的话，很可能出现冲突，而且在当地市场企业可能“打”不过他。怎么办？给客户留个“遗产”。这个企业的结款方式是“上打下”，就是进第二车货付第一车的钱，临剁掉这个客户之前，送货车的型号就越来越小，刚开始8吨车送货，然后6吨车送，然后4吨车送……总之找各种借口让送货的车越来越小，最后这个经销商手里只欠厂家3吨货的时候（大概只欠4万块钱），突然翻脸--剁！剁完以后业务代表还跑过去：“嗨，张老板，那个4万块钱你还没给我！”这时经销商肯定不给：“混蛋，无缘无故把我换了还来要钱，滚！”业务员立刻装模作样不敢要了。实际上这个企业的总经理告诉我，他压根没打算要那4万块，那4万块就是留给经销商的遗产为什么叫遗产？你想想，这个客户拿了厂家3吨货（4万块钱）没给，他嘴硬，但心里也怕厂家找工商局、公安局或者上法院告他；厂家剁掉一个大客户之后，嘴上硬，心里也怕大客户报复。这叫麻竿打狼，两头害怕，咱们俩谁也别惹谁。

点评

　　中国企业“厚道”，恨不能跟经销商攀亲结拜，歃血为盟，只要你能把销量完成让我有钱赚，我绝不背信弃义。遗憾的是环境逼人，厂家迫于竞争压力还是要把经销商细化，当年的誓言成了今天的枷锁，一点点纵容培养起来的兄弟，今日成了实力强劲的仇敌，这是“厚道”的代价。早知如此，何必当初！

　　考核方向：过程导向vs结果导向

　西洋拳

　　外资企业对市场的管理相对理性，经销商政策制定体现过程考核的导向。

　　先看看我们前面提到的那家国际领先饮料企业年度经销商政策：

返利组成

　　每销售一箱奖励0.3元，准期付款再奖0.3元/箱，专销（不经销指定竞品）再奖0.3元/箱；

　　发现砸价、冲货、付款不准时、违反专销约定，第一次扣0.1元/箱，第二次扣0.3元/箱，第三次扣0.5元/箱。

奖励组成

　　积分制：年销量任务完成积5分；

　　指定下辖外埠区域开户率（下线市场的分销商和批发网络建设）达80%以上积2分；

　　大卖场供货及陈列合格80%以上积1分；

　　铺货率抽查合格积2分。

　　在这个条款里面强调了两件事--市场秩序处罚和过程指标完成奖励，和经销商利益直接挂钩的绝不仅仅是销量。

　　发现砸价、冲货、付款不准时、违反专销约定，每一次都有明确的扣罚标准，发现三次，全年返利就扣光--市场秩序就是这样考核出来的。

　　年底奖励与经销商是否能完成铺货率、陈列合格率、大卖场进店率挂钩，这能引导经销商，让其明确努力方向。只要这些过程指标真正做到了，结果当然不成问题。

　　有一个经销商销量完成了，得了5分；另外一个经销商销量没完成，但是铺货率、生动化、大卖场陈列合格率和开户率都做得很好，也是5分；大小经销商在同一个起跑线上赛赛跑，厂家的经销商奖励活动不再是大户俱乐部。

点评

　　种善因得善果，注重过程的经营思想，自然会打造一个良性循环的市场氛围，为什么外资企业可以进入城市市场？为什么外资企业产品冲货、乱价、烂账比较少？为什么外企业可以多品种销售？由此可知。

中国功夫

　　内资企业在经销商考核方向上和外企完全相反，激励经销商完成销量绝对是工作核心。在如何刺激经销商进货意愿上内资企业发挥出惊人的智慧，绝招百出，其经销商奖励政策关键是一个“套”字，连环套，只要你一踏进门就想尽办法不停地套你，让你“一入宫门深似海，回头已是百年身”。