[原创]家电：从集中的主流中看到差异化的渠道生存空间

 

中国的家电通路行业在“大资本、大终端、大集中”的局面下，好象没有什么空间存在了。

但是中国的事情就是这么充满诱惑，主流之下总有无数的差异化的生存途径，英昂认为：如何寻找并不断增强公司的新的利润增长点是广大电器通路公司生存的关键。

家电的销售、消费、服务特点决定了这个行业必然是要走向以资本和服务为主导的发展方向，也就是说行业的主流趋势已经在东部沿海和部分内陆的省会城市实现：大终端模式目前看来是不可抗拒的。

那么这是不是意味着作为家电行业的通路公司就已经没有差异化的生存之道了呢？

答案是否定的！一切机缘皆在于我们对当地市场的充分认识和渠道类型的切实分类是否到位？未来五年之内，中国的家电行业的主要竞争焦点依然在渠道上，即使表面是品牌行为，但是底下依然是通路或者渠道在支撑。

我们皆已知道中国的经济发展的巨大不平衡，而在任何一个行业中，都会经历这样的基本一样的三个阶段：初期以营销为主的冷血对抗、产能对抗；中期以渠道管理创新和资本经营为主导；后期则主要是行业的品类创新和区域微调，但大局不变。

现在，我们怎么看待这种行业趋势，并怎么利用这种行业中为数不多的行业机会呢？

首先我们怎么来看待集中这个总的趋势

说到家电通路公司的命运，我们可以从发达国家的行业集中趋势中看出来，美国最大的家电通路整合公司控制了北美43%的大中小店的零售额度，其销售额的分布大致是这样的：

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产品和服务类型                份额（2002年）              份额（1992年）

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零售商和再销售维修点            30.1                          30.0

其他批发网点                    28.3                          25.4

工业用户                        13.8                          15.4

商业用户                        10.4                          10.3

出口                            6.2                           5.8

餐饮旅馆业                      4.5                           4.2

建筑商和合同商                  2.5                           3.4

政府机构                        1.9                           2.2

农场                            1.7                           2.5

家庭用户和个人                  0.6                           0.8

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从表中，我们可以看到即使在美国家电行业的增长空间依然在分销部分。零售的增长空间在10年间达到一定的比例之后处于停滞状态。而从区域上来看，美国批发行业主要集中在三个区域，东部发达地区、五大湖区的重工业密集区、远西部的广大区域，后两个区域与我国的中西部特别是川逾走廊比较类似。

相比较快速消费品,家电的这种集中趋势在中国的目前阶段应该达到一个平衡期：内部管理与外部扩张拉力之间总要进行调和。这是所谓的阶段性的顶峰，这个期间是短暂的平静期，也是巨头的准备期，从投入产出的角度去衡量还有多少空间和多少支撑资源。

中国的青岛啤酒是整合很成功的企业，整个二十世纪九十年代都在疯狂兼并，其兼并的过程导致的是盈利能力的下降，扩张势头逐渐减弱，另外一个原因是经过兼并之后，剩下的兼并对象的价格已经高到超出企业的盈利预期，于是到2001年前后，开始转变到提升内部管理的阶段，企业的目标是为了盈利，尽管青岛是上市公司，但是如此大规模的扩张依然有巨大的风险和盈利压力。资本的回报依然在渠道和区域上面。到目前，青岛经历了大约5年左右的时间进行内部管理的提升，现在处于比较平稳的盈利期。这个阶段，整个行业的盈利水平也在逐渐提升，大量的新品类和行业的中的黑马企业出来了。但是行业的基本格局已经定下。

可见，集中并非是铁板一块，其中的不平衡空间依然存在。

其次，我们怎么分辨行业中存在的生存空间

既然整合是不可抗拒的趋势，那么，目前行业巨头的整合对象在分类上有什么特点呢？我们看到的是国美的硬整合，就是跟青岛当初的兼并方式一样。终端整合是需要一定的市场发育程度作为基础的。我们可以看到国美的终端布局基本上围绕在东部沿海地区，下一部密集布局要看区域的经济和消费发育程度，这个条件的具备需要一定的时间。这是留给这些区域内的通路企业的经营机会。

时间有了，那么做什么事情呢？这就是整合对象的问题。

2006年，上海市区的一家经销公司营业额达到5个多亿，在终端整合的大前提下，依然取得不错的效益，这家公司主要是向国美等家电终端供货。这是通路公司的一种发展类型，替代厂家做市场，充当大终端的供应商。可以说，这是在“沦陷区”内的生存方式。

那么在中西部的广大区域整合的对象却有了不同，批发依然有比较大的空间，特别是二类以下的市场。

1、              整合的对象——批发分销。分销在这些区域内同样有相当的整合空间，这是主要的可以做出真正价值的部分。有了价值，投机套现或者继续经营都有不错的回报。

2、              整合的载体——低价产品。经营这样的市场，产品价格是关键，满足这些市场的关键是有没有适合的厂家配合生产价格能被接受的产品。在上海国美，最便宜的洗衣机要1200元以上，那么，有没有500元或者更低的产品呢？肯定有，主要的是能不能找到愿意一直使用过时技术的厂家，专配这类市场的专供产品不要先进技术，但是要性价比高，意思就是说要价格低但是外观要现代，此外耐用也是一个衡量指标。什么先进技术、高超概念、智能化等都是扯淡。

2006年，我们在济南市场上，用“协会式渠道协作模式与纯鲜啤酒品类创新相匹配”的咨询思路，创造了纯鲜啤酒一年纯利1200万的商业奇迹，这里面有两个关键：

一个是找到整合的渠道的准确分类，在济南我们找的是配送烧烤摊点的配送商，而同样在上海，我们整合的是控制大餐饮酒店的分销商。

一个是低成本高渠道操作空间的产品，纯鲜啤酒就是扎啤，中国85%以上的啤酒厂都有生产，在很多城市和地区是低档酒的代名词，大家都争夺高零售价格的瓶装熟啤酒，认为“高价=高利润”，英昂从市场和消费的本源驱动力来分析，认为，扎啤这个低价格的产品一样可以卖出高利润来，于是就在济南建议当地的经销商出面组织成立了一个纯鲜啤酒协会，通过协会的力量和面貌来整合渠道，结果收到意想不到的效果。

因此，除了供应商之外，最有前途的就是整合，当然整合是需要相应的技术和载体的。抓住主流的价值增值方向和模式，再在此基础上去开发新的差异化的通路模式，比如军工通路的拓展，比如团购等拓展，当然最关键的是利益分配和处理机制要合理。

附件：

英昂案例：“趵突泉鲜啤纯利过千万的市场颠覆战”概要

【案例价值说明】

同质化的时代，中国市场的两个关键点就是渠道模式和产品。

英昂公司的“5V”全价值匹配/协同盈利模式，注重消费者、产品、品牌、渠道、人力等五个关键方面的价值分析与识别，英昂创造性的将五个关键方面分解成四个象限的矩阵，每个矩阵代表一种资源质量程度，这样，通过二十个象限的位置关系，就可以知道这个企业是否具有高盈利的能力，通过这种诊断方式我们就可以避免无谓的浪费或者知道如何去优化经营要素。

英昂“5V”盈利模式不但可以用来诊断经营的困境问题，找到突破的方向和方式，并且可以为企业或者商业公司建立全新的高盈利模式。

这个案例的创新点在于，通过协会这样的形式把零散的分销商整合在一起，形成高速公路，用扎啤这个产品充当渠道的经营载体。这样在产品上规避了瓶啤的青岛的品牌威压，扎啤不利于提升品牌形象，是品牌企业所不愿意做的事情。然后，结合扎啤的产品特点和销售集中特点，在统一供应、统一经营、统一利润保障的前提下，将一定区域内的经销商吸纳进来，最终形成坚固的协作经营体。

扎啤其实在很多啤酒企业里都有生产，但因为没有从匹配的角度去经营，没有适合的渠道模式最终成为没有市场、没有目标、没有价值的产品——这是中国很多企业的通病——差异化的产品、异化的渠道和差异化的策略（人才）总是不能相互匹配，最终导致的结果只能是“做坏了方子”。

【案例效果】

一年时间，扎啤销量净增1万吨，纯利润过千万元，在英昂的辅导下，扎啤成功实现了产品系列化，几乎垄断了济南原来的扎啤销售点，还在星级酒店热销，更为关键的是由于导入了新的产品系列，并适应了当地人的消费习惯，纯鲜啤酒的季节性因素明显变小。

目前通圣公司在济南高档酒店的市场覆盖率达到了50%以上，中低档餐饮几乎全部占据，2006年在销量成长40%的情况下，利润却有了倍增的效果。通圣公司从消费者消费习惯和商业的本质切入，打破了青岛啤酒的品牌与资本威压，突破了终端买店的绞索，一举颠覆了当地啤酒市场的竞争格局。

2007年，通圣公司将至少在2个以上的外省地市导入产销协作体模式。五年之内成立具有10个地市利润中心的集团性产销营运公司。

很多啤酒企业都在卖扎啤，但是并没有从盈利模式的角度上来进行战略与战术的匹配，所以，扎啤被看成是低档产品的代名词，盈利也没有达到如此高的水平。盈利模式从匹配角度出发，一年时间将一个省会市场的竞争格局颠覆，不能不说是奇迹。

事实上，纯鲜啤酒在济南市场上已经成为济南啤酒厂对抗青岛瓶啤的超级武器。不但改写了济南市场的啤酒竞争格局，为经销商从渠道角度反控盘提供了鲜活的案例，而且“协会式渠道协作模式与纯鲜啤酒品类创新相匹配”为中国众多城市型啤酒厂指出了对抗品牌的崭新出路。

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