[原创](在线咨询)如何通过厂商区域整合做虚拟联合经营

问题：

我是一家生产型企业，在行业内做的比较大，在全国都有了自己的分销网络，我想整合我目前的市场网络，上游不再扩大自有产能，而采取OEM（贴牌定制）的模式来建立一个集中的供应链中心，为更多的门店和分销商服务，请问我该怎么做？

在线回复：

你好：

商贸公司的经营性资源基本都是流动性的，这点与制造企业有本质的区别。“轻资产扩张”、“虚拟联合”、“无边界业务定位”对于商贸环节来说，是保证快速做大做强的关键。

目前，在中国几个地方的商贸公司都连续产生强势经销商联合与整合的事件。继国美之后，商贸领域的整合正处于高峰阶段。但是真正全国性的大商业集团在很多行业还没有出现。

英昂认为这次商贸领域的大整合必将对未来整个中国的商业形态产生深远影响。经历这波整合之后，中国必然诞生几家规模比较大的商贸集团公司，甚至不排除出现象日本商社这样的制商一体化的超级技工贸集团。

连续的经济高速增长，也为这样的商业机会提供了足够的市场和渠道机会，但是成就这样的大机会需要更大的智慧——借力使力，学会嫁接。

英昂通过三年的商贸公司研究和咨询实践经验，能够辅助有企图心者，在商贸领域成就全国品牌。

贵公司实际上是在做一个厂商整合的虚拟联合的大事业，一个是定制生产厂的虚拟联合，一个是渠道的虚拟联合。虚拟联合是商贸型、工贸型、技工贸型企业快速发展的有效模式，这种模式真正体现出来商贸公司的经营资产流动的特性，真正做到扬长避短。

就战略转型，英昂认为应当做如下五个方面的事情，其中“生产标准与制造流程再造”、“营运中心品牌与市场支持”、“代理商与门店销售能力提升与拓展”三个是战略整合的核心。

一、 基础能力梳理。

就目前工厂生产、营运协调组织、批发商、零售门店等进行走访排摸，了解经营中存在的问题和基础质量，包括，组织、人力、制度、流程、品牌、渠道、产品等方面，对战略转型的可行性和成本风险进行评估，以及找到清晰的有效的战略转型路径和起点。除了管理人气与品牌景气报告之外，这也是贵新战略的信息来源，新的战略规划将在此报告之后诞生。

二、 生产标准与制造流程再造。

主要内容有，供应商征寻、招标、生产能力与品质评估、产品品类及定制生产管理标准、 OEM谈判与协议签署、标准流程再造与导入、储运规范。主要是解决产品生产标准化的模式问题，这是虚拟联合的产能保障环节。

三、 营运中心品牌与市场支持。

主要内容有，成功的标杆研究、品牌宣传与推广体系、产销协调、品类与生产规划、贵公司与各代理商或者代理商公司的法律关系定位、战略与共识活动、体系内各级人员能力提升计划、新人与人才储备计划、统一的VI形象战略工程、供应商与代理商加盟评估与考核、信息系统建设、合作伙伴商学院、合作伙伴中长期激励计划、其他必须的管理制度。主要是建立一个整合、联合基础上的大供应链，确保战略共识和模式的可复制，并对绩效有掌控。这是虚拟联合的战略、品牌、协调的中心枢纽。