[原创]二批整合系列之二:厂家或总经销如何整合二批快速发展

一、厂家或总经销与二批的生意本质与商业模式构建

产品是撬动市场的杠杆，二批是杠杆的支点，二批能让你飞黄腾达也能让你死的很惨，关键是你是不是了解二批的生存本质，与二批有清晰的商业模式。

二批感兴趣的有三点：产品、知识和利润。知识是指厂家要去帮助二批商做生意能力的提升，产品和利润除了一般的销售利润之外，还包括厂家的资源配置方式。

厂家的资源配置可以直接配给二批，如娃哈哈的联销体，也可以直接预算给总经销，由总经销去分配，如泰山生力源等，洋河早期也是这种模式，这种模式一定是一种利益的联合体：战略联盟、人才联手、市场联占、利润联享。联合模式把二批与总经销之间的矛盾转化，总经销要做好市场整顿与清理，包括营销技能、企业文化理念、内部管理、品牌形象与内涵等都要有所提升。厂家希望的是与一群管理规范化、制度完善的总经销服务下的二批商打交道。

其实无论是总经销还是大的二批商，只要是经销商生存的核心就在一个“分”字，我们现在看到的这些所谓的超商，都是立足这一个“分”字才快速发展起来的。因为在实际操作中总经销对大二批，或者大二批对自己的小二批的整合都是立足这个核心价值点的。

但是当二批商快速发展起来之后，变成总经销，自己规范化之后，就跟原来的生意伙伴的关系疏远了，不是因为自己的清高，而是因为一旦规范化之后，自己的生意习惯就跟原来的有变化了，比如小经销商各种票证等都不具备，或者不完备。这样，势必对自己的财务形成影响，生意模式无法大量展开。因此，对二批的整合过程，同时也是商贸公司带动二批商管理规范化的过程，对于一些没有注册公司的合作伙伴，需要相当的财务技巧来规避。

目前，大规模整合二批的成本还是相当高的，因此，只能从联合模式上来处理，比如联合采购、联合仓储等，在核心市场建立几个相互照应的临时补货点，不走票证流程，这样就可以解决联合体内部交易产生的财务问题。

二、厂家或总经销如何整合二批快速发展

厂家希望与自己打交道的是一个管理规范、制度完善的二批商打交道，厂商之间紧密关系的缔造，需要厂家重新定位，从挂你市场的老大转变为服务经销商的合作伙伴关系，当有更多经销商依赖厂家的服务的时候，厂家的市场地位才能更加巩固。很多二线以下的品牌的区域经理不知道如何去与经销商打交道，其实，只要真正去想为经销商解决实际问题，你的生意机会自然就来了，不用去想什么客户管理和沟通技巧了，去跟客户聊天，了解他们最关心的和最困惑的，把这些观点梳理之后，排排序，并且按照成本高低和难易程度分类，哪些是自己能解决的，哪些是需要企业支持的，这样，你就能在不断的细节中发现生意的机会。

越是小厂家，越要提升服务意识，这种服务意识的一个根本的思路是不卖汉堡但是卖肯德基的加盟模式，即不以卖产品为核心，而以提供共赢的商业模式或利润模式等良机，体现大家共同赚钱的意愿。小厂家无法在品牌上超越大厂家，越要重视商业模式的建设。

二批的发展与崛起其实就是中小经销商逐渐发展壮大的过程，很多与厂家一起的经销商在大家都还很小的时候还能一起赚钱，但是等到做大了之后反而相互之间变成仇家了，这里面多数是因为厂家没有及时的转变经营思路，商业模式上没有及时的引导渠道也做相应的转变，要做长久生意，厂家必须具备下面几个方面的条件，或者说，在新形式下，厂家要应对更多的大经销商必须做的功课。

厂家要在年度预算上就将巩固联合体的知识工程作为工作项目之一。不知道大家有没有见过半年不进公司大门的商贸公司总经理？我们在沈阳见过，厂家把该做的都做了：产品、广告、加盟店形象、辅销产品、员工阶梯式培训，等等。老板只是每月遥控收钱。一般这样的商贸公司是企业选中的区域种子，企业投入相当大的资源和代价帮助商贸公司发展，商贸公司除了内部管理之外的几乎所有事情都已经准备好了，剩下的就只有考核和监督了。

刚开始，企业会利用商贸公司原来的底子，逐渐的，他们会将商贸公司的管理能力提升作为企业重点的市场工作，逐渐的从商贸公司的外部对商贸公司施加压力，促使其逐渐的按照自己的战略设计方向去走。

刚开始，厂家不会去关心商贸公司的内部管理，只是会注重实际的销售情况，随着市场竞争压力的增加，以及厂家对区域市场的信息及掌控程度的提升，商贸公司内部管理就逐渐的成为厂家考核的方面了，因为厂家有很多的工作需要与商贸公司接轨，假如管理不规范，就会造成断带。双方沟通的成本就会很高。真正的品牌公司都不会把自己陷入面对很多不稳定合作伙伴的旋涡中的。这些公司都有自己的经销商商学院，他们的市场部的功能相当强大，并且有相当的协调功能。

在组织结构上增加协调型人才、整合型的人才、会议营销型人才、战略共识活动人才、价值评估与过程监控人才等，条件允许的需要成立战区协调中心，统一负责品牌规划、战略检讨、市场信息、人事绩效、销售进度的收集、制定战略路径分解动作、对战略实施分析、反馈等。

目前的企业战略总是在过多的强调企业自身的利润与价值，而少关注经销商的市场系统的价值。这两年企业逐渐在改变，但还是离二批的需求很远，形式大于实效，二批是真刀实枪从小到大干起来的，往往厂家的应景行为令经销商反感。厂家的定位的转变基于满足经销商的根本需求：成本降低和个人品牌化即地位和身份的认同。

特别是在成本降低方面，企业可以做的事情很多，但是却没有看到有企业真正去关注过。成本降低是未来中小品牌厂家吸引中小经销商的出路之一。中小品牌没有能力去另外投入单独建立自己的“市场与销售系统”，但是，可以利用服务价值来使用或置换大品牌已经建立起来的“系统”，这是中小品牌的嫁接捷径。小企业照样去与区域内的经销商沟通，将需求收集、筛选、排序、分类，然后依次满足。

商业的本质就是规模，规模的本质不是你自个做的有多好，而是你如何去把别人的资源嫁接过来，用你的商业模式整合市场的首要条件是速度，没有速度，就没有未来。而本次整合的实践说明，商贸公司也可以做到连锁加盟的模式出来，连锁加盟的首要是二批商管控，这是由批发的独特商业价值链决定的。

连锁批发不但是商贸公司可以操作的，就是厂商之间也是可以借鉴的。

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