[原创]服装品牌盈利观点、问题、分析、方法系列之三批判

    中国服装品牌盈利思想批判

    中国如此大的消费空间，在每个行业变革的过程中，都理应诞生几个国际性的品牌，但是现实很可惜，我们看到从批发、到终端，到现在的体验时代，都没有几个真正有分量有地位的服装品牌，几乎所有的厂家几乎所有的渠道和终端通吃，几乎所有的厂家在几乎所有的区域插点布阵，几乎所有的厂家都在几乎所有的陷阱徘徊徜徉，在我看来，中国服装品牌之所以不多不强，主要是因为还没有一种成型的品牌模式出现，这种模式代表的是一种品牌从变革布局到动销冲量到旺销管理的系统的思想。

    历史上，任何一次大的创新背后都有一种系统的思想在支撑，任何一个大事业都有一种思想在支撑，而这种思想，我现在还没有看到。没有思想，我们就无法预知和预测，更无法超越现实，所以，我们没有看到几个真正有价值的品牌，思维差距不大，自然水平不会有太大的差异。

    大家都在学通用的韦尔奇，什么都拜，无边界、6西格玛等等，但是，没有人关注大师做这些的背后思想：把大企业做成小公司，简单直接，围绕这个目的才去做那些事情。看不懂这个思想，人家集权，咱家里搞分权，人家里搞牵线搭桥，我们在鼓吹绝对自由恋爱，事实是，永远比人家慢半拍。没有思想指导的只能是被动挨打，

    围棋中有一个名词叫“中盘胜出”，起码在现在，我没有看到中国服装企业中盘胜出的思路在哪里，现在其实能导致中国服装企业坚持下来的只有其实只有三种类型：电视广告、开店、批发。严格的来说，其实只有一种，就是资本。拼资本，是最高明的，但是现在的中国企业使用的目的却是最低效的。资本在整合产能和市场方面属于快刀，但是在整合消费者身上却是大炮打蚊子。

德国为什么出那么多杰出的军事家，两次世界大战敢挑战世界的力量，凭借的是其对战争的深刻思考延承，《战争论》只是其对战争艺术的总结罢了。闪电战的背后是一种叫进攻力学的理论在支持，而闪电战也并非是横冲直撞，里面有很多种情况下的进攻点的分类和说明。所以，有战争思考储备的德国一下子就可以盛出对手一大截，美国人刚到北非的时候，被德国人打的很难受。后来才慢慢适应闪电战的。

再来看现在的美国军队，其领导世界军事的风骚的前提是其军事理论思想的巨大进步和创新能力，斩首行动到不对称战争到非接触战争等等，都指导其练兵、战争、武器研究等等军事实践。

    由于经营思想的空白和落后，必然导致行业的水平拼杀。不说缺钱，就是真的有钱也未必做出好菜来。做出的菜只好看不好吃。没有大餐的味道，不过瘾。自家人私下填饱肚子还可以，真正拿到大席上就自惭形秽了。

    我认为中国的服装企业做品牌不是做的小，而是做的太大了，不集中，没有重点，没有布局，这些来自哪里？来自开头讲的四个衡量和来源指标。

    对产品上市也没有详实的准备，上来就是三板斧，砍倒了就倒了，砍不倒就拉倒。对于未来和前途的茫然使企业很迷恋电视广告和点子策划。产品上市之后基本上没有什么指导思想，随便找个经销商或者在当地繁华地段开个店就OK。

    对于其他，基本所知不多，都交给电视和高手吧。不好了就可是骂娘了。

    服装行业发展到现在，已经基本达到一个顶点，原料的进步带来的空间不是很大，设计也可以快速模仿，只有服务目前来看还有相当的空间，服装行业需要深入研究消费者的需求，看看到底需求在现象之下，有什么本质的规律和变化。需求是我们提高增值能力的基础。国外有一些公司当然也包括新兴的公司，开始定制风潮，这种定制不是以前的“胡同、小铺、眼镜、剪刀、尺子”等的手工作坊，而是针对不同消费群体关注的群体性的需求和特征，进而反映在服装风格上，然后再来强调这种风格。同样这种设计只是一个定位的问题，只解决了杠杆模式中的一个环节，剩下的其他环节依然需要仔细研究和逐个确定。

    可以肯定的说，所谓的服装产品已经不是单一的产品，而是一种使用机会和场合衣着的解决方案，或者是建议的提供，这是服装品牌盈利的价值所在，也是增值服务的思路之一，增值能力的建议和能力，是我们衡量未来一个服装企业的盈利能力所在。

    未来服装行业制胜的不是你有多少钱，你有多少生产能力，也不是你有多少设计能力，而是你是不是能够有指导这些工作和创新的思维和思想。

    其实，中国的企业应该感谢中国的消费者，因为是他们提供了企业创新的基本领土。要在领土上驰骋，就需要关心和了解他们，研究他们，要象从容的绅士一样，凝注手中的红酒，在阳光下，彻底把他们的性感、故事、想法看出来。

    谁看出来，谁就是未来的国王，这一天可能就在明天。

附件：服装产业渠道盈利之痛

    服装盈利渠道无非就是那么几种，但就是这些看似简单的渠道盈利背后，存在着诸多不规范的现象，让众多的服装企业在经营发展中颇费踌躇、痛苦不堪，很多成长中的企业因为渠道弊病而中途夭折。

（一）批发之痛

批发市场是服装产业发展的最大枢纽，，以广州白马、东莞虎门、武汉、沈阳、常熟、浙江等为代表的批发市场在中国服装业里面有着举足轻重的地位，其庞大的盈利体系推动了服装企业的快速发展。

批发已经使企业的利润越来越低，极低的利润使得企业发展后劲不足。众多做批发的服装企业面临的最大问题还是铺货欠款，大量的服装通过赊销的方式铺到批发商的手里，造成较大的压力。反过来这些欠款又成了批发商和厂家谈判的筹码，导致厂家陷入被动，想转型做品牌吧，又担心货款收不回来。

虽然随着消费市场的逐渐成熟，品牌将成为市场的主导，但批发过程并非无法建立品牌形象，沃尔玛就是靠低价的形象赢得了世界之罪的桂冠。尽管国内很多大的批发市场的影响力正在逐渐减弱，但这是商业结构性调整，在美国这样的发达国家，批发依然占据相当的市场份额。正如上面“英昂服装企业发展战略示意图”所显示的那样：品牌与适用都可以创造自己的品牌，区别仅仅是内涵不同罢了：一个是产品品牌，一个更多的是企业或者渠道品牌。

（二）从批发到品牌的转型之痛

随着品牌意识的觉醒，一些走批发路线的企业为寻求长期发展，都在努力退出批发市场，以实现批发向品牌经营的转变，但转型之路总是充满了艰辛和痛苦。转型意味着要对原有渠道进行调整。调整主要有两种方式：一种是引导原有经销商转变观念和经营方式来做品牌。另外一种就是撤换原有客户，重新组建渠道。

让经销商转变经营观念的难度非常大，很多客户做品牌没有多久，又回到批发阵营去了。现在很多品牌都还有这种现象，一方面品牌已经进驻商场开设专卖店，另一方面又能在批发市场上到处找到产品，与批发市场仍然存在着剪不断、理还乱的局面，影响品牌整体形象建设。

尽管遭遇转型困惑的企业并不在少数，转型之路好象曲折而漫长，但是，转不转型不是哪个人说的算的。诚然批发的功能不会消失，但是，批发的经营技能和素质都在逐步提高，也就是说批发商面临同业之间的竞争压力会越来越大。经销商发展壮大的具体经营模式很多，但是从发展力量的方向上则主要是三个：向上傍厂家的厂商模式，通过自身修炼提升能力和实力的自主发展模式，横向联合同行有钱大家赚的商商联合模式。

靠自身发展显然困难重重，大好风光不在，剩下的就是联合被联合、整合与被整合两条路可以快速壮大并且可以保障相对的高利润。结果可能区别在于是厂家出面整合渠道还是商家自己起来闹革命。

也许已经有联合或者整合失败的前例了，所以很多人并不看好整合，认为无法达到预期效果，我们无法去绝对保障整合的效果，却可以用一个思考题和一个辨证句来留给大家思考：

假如抛开整合不谈，三年之后大家的生意将是什么样子的？

整合不一定成功，但是，不整合是一定没有出路的。

酒水竞争已经够残酷了，可是在英昂的辅导下，上海一个经销商成功的实现了对上海郊县经销商的联合式整合，三年时间里从不到2亿快速爬升到6个亿，再有三年计划达到12-25个亿，目标是突破20亿。

国内的某著名企业，也看到这种整合的力量与趋势，主动提出要让这个经销商帮助他们整合其区域市场，他们实行的大客户模式与服装企业比较类似。

整合不但要靠实力，更要靠技巧和模式设计。

（三）部分经销商素质偏低之痛

   服装从业门槛非常低，只要手上有资金，找个店面就可以开业了，所以很多有创业做老板想法而又缺少文化、技术背景的人都会选择经营服装。服装经销商队伍良莠不齐，很多经销商一年到头不知道自己的库存有多少，有的品牌价格却被经销商随意打折卖的很低，企业的品牌战略很难通过渠道得到有效的贯彻实施。

   某品牌企业几年来一直请当红明星做形象代言人，一次去检查代理商库存的时候，却发现代理商的仓库里面还堆放着前年的大量宣传画册、明星海报等，原来代理商根本没有把公司的这些宣传资料发放给下面的经销商和分销商，很多资源就这样白白浪费了。

   企业要发展就必须要对代理商、经销商进行思路、理念等全方面的引导，进行系统的提升培训。而服装业的经销商普遍缺乏忠诚度，经常你在他身上下了一番功夫，他却经不住诱惑去做别的品牌去了，留下企业痛心疾首。

天下没有不散的宴席，身陷渠道困境的厂家是否自己检讨过？自己的渠道模式是否已经过时，或者说，自己的经营思路在更大的品牌投入面前失效的原因究竟在哪里，不能一味说素质偏低就舒服住手脚了，一个企业，永远不可能等到渠道商的素质都适应于自身发展的时候。

国外一些高档奢华品牌进入一个新市场的时候有的会建立合资或者合作公司，这种方式值得借鉴。

（四）终端市场之痛

1．商场之痛：现在经营商场的各项费用和促销活动等让众多服装企业叫苦不迭，纷纷大叫没钱可赚了商场的促销活动往往很多，诸如折扣和买赠、返现等活动，直接导致产品经营的利润下降。而众多的公关费、进场费、店庆费等又不断盘剥着本已不多的利润。

对想提升品牌形象的企业来说，商场是价值最高的终端，但是，商场是一个集盈利和展示的平台，诸多的品牌只是被商场当成增加其品牌价值的工具，而很少有厂家去想怎么把这种平台价值尽可能多的嫁接到自己的品牌形象上。

进场是造势，盈利是借势。

2．专卖店之痛：专卖店是品牌服装企业的主要盈利终端，但时下服装专卖店的生存能力比较让人担忧。单一品牌的服装在市场竞争中越来越缺乏优势。

很多由经销商加盟的专卖店由于品牌意识淡薄，经常会追求利润而经营一些其他杂牌的相关产品，或者不对品牌价格进行维护，随意打折盈利，这又无疑了专影响卖店的品牌终端形象。

光靠管是不行的，要去想怎么利用专卖店这个平台，最大程度的保障我的盈利任务的完成。进店之后不是结束，而是开始。就象“主角与配角”里面的陈佩斯说的那样：不让我动，我也照样把镜头抢过来。因此，终端管理要深化，服装的下一个可以利用的价值就是娱乐。

3．直营与加盟并存的管理之痛：直营与加盟并存经常导致各种矛盾的滋生，特别是商场大幅度促销对加盟店的打击是巨大的，很容易引发加盟商众多的不满，而且很容易导致整个价格体系的紊乱。

服装企业的经营在具体的终端要集中，但是在不同形式的终端之间需要分散，企业应当多学学五粮液的经营模式，从品牌经营的角度出发，而不是从具体的产品出发来管理市场。产品是利益的载体，但不是管理的工具。

（五）渠道商造假之痛

这类事情通常发生在一些比较著名的品牌上，因为服装产品很容易模仿，一些代理商为了谋求更高的利益，就不惜生产假冒的品牌产品，贴上品牌商标然后高价盈利，影响品牌声誉。

有一些服装造假大户，同时也是大的批发商，本身代理着很多国内外品牌，他们也有自己的工厂和合作伙伴。因为服装容易模仿且难以防伪，为了谋求暴利，他们往往会盯准一些畅销款式，然后将自己仿制的商品改换商标和包装，假冒成品牌产品，然后依靠代理该品牌所建立起来的渠道网络，将仿制品源源不断地流向全国各地。

造假的另一个说法是自有品牌，与企业一样，自己的品牌犹如自己的孩子，况在商言利，自有品牌利润比代理品牌更高，也是情理之中。只要不是明目张胆直接用名牌商标就不属于犯法。企业只能用有限的资源去排挤这样的行为，而不能无限制去打假。

毫无疑问，这些痛楚在制约着中国服装产业的发展，痛定思痛，有痛该如何止痛？如何来规范服装产品的盈利渠道，增强渠道的盈利力？

（一）进行科学的渠道规划设计

你的品牌是如何定位的，需根据品牌定位来给你的渠道进行定位。健康的渠道比大而虚的渠道往往更有盈利力，有的企业盲目的追求终端数量，得不偿失。

“英昂终端旺销四阶示意图”强调把广告与盈利结合起来，把与盈利分离的广告与盈利紧密结合起来，集中产品、集中人力、集中终端，快速形成旺销势头。这种做法的根源还在企业的渠道规划设计上，唐万新说：“没有规划的规划就是废话”，操作终端管理平台是有针对性的解决企业的终端难题的。

（二）加强渠道诊断

经过诊断，企业的规划就是有规划的规划了。经过诊断，对渠道的问题会看的更清晰和准确，从而找到问题的根源。

因此，作为流通性比较强的服装来说，经常为渠道把脉是很关键的，及时发现各类问题并作出处理。很多企业还缺乏对终端的有效管理措施，有条件的话可以请一些咨询策划公司进行定期诊断。渠道弊病对市场的打击常常是巨大的，容易带来恶性循环，甚至会带来致命的后果，及时诊断发现，可以有效防治，有效治疗。

（三）加强渠道治理

治理渠道必须有坚决的手段，对违反制度的经销商不能姑息纵容，否则会让他们变本加厉。比如说对产品进行条码管理或者特殊处理，可以有助于防止窜货，对于产品的价格进行全国统一，约定最低折扣范围，对违反公司价格政策的坚决给予惩罚，可以让渠道价格体系变的规范。

现在的很多服装企业征收保证金或者加盟费，我觉得这是个好事情则有利于服装产业的健康发展，对代理商和加盟商收取经营保证金，可以有效防止窜货和保障价格体系，有利于厂家提高服务质量，增加市场管理方面的投入。

需要指出的是，处罚力度有其有限性，对于大的渠道商，一般厂家治不了，对于小渠道商，东方不亮西方亮，厂家治理的结果是业绩下滑。总之，渠道永远是企业的战略资源，而不是一般的战术资源，所以，作为有企图心创建服装全国性品牌的企业，一定要注意加强对渠道商的服务力度，这是个战略性的工作内容。

之所以出现渠道问题，相当多的是企业没有盈利模式创新能力，世界上任何一个服装品牌都是非常专业的经销商生意顾问。企业的渠道服务人员没有必要很多，但是一定要精，要能够辅助经销商去做生意，并且掌握相应的知识，比如，作为服装有两个关键环节：产品适不适合消费趋势和产品如何突破终端舒服快速放量。

  《奠定品牌江山的盈利闪电战：杠杆模式》即将出版，本人将在博客中既《中国市场10种盈利模式》之后，陆续连载，敬请关注。希望对盈利模式有兴趣的朋友参与探讨。