[原创]产品盈利模式理论类型与案例

在我的新书<杠杆盈利模式>即将出版之前,特将2005年写的<中国市场十种盈利模式>中的精华载出来.
        2005年,其实企业界曾经有部分人再说行业冬天的话题,但是企业最终只被秋天撞了个腰,2008年,全世界面临的经营形式就非常严重了.
        盈利模式是我一直坚持研究的课题,并不间断的进行从理论到动作的研究和实践推广。赚得最多和百年品牌是很多企业家的梦想，我想盈利模式可以帮助更多有企图心的人梦想成真。

新产品类型案例说明

这种新不是单纯技术上的，更多的表现在对交换者需求的把握与满足能力上。

说明

新产品能够持续吸引并引导消费者的消费趋向，新产品可能背后是技术因素支持，但是从消费者购买产品的本身来说，并不是为了购买技术本身的科技含量，而是为了购买产品的新功能、口味、包装等，新产品应对的是消费者多变多样的心理需求的。

消费者购买产品的目的就是使用其主要的功能，这种功能是独立的，没有组合的可能。新是一种潮流，新的出现是替代旧的而不是并存的关系。新的产品导致旧产品的贬值。

这种新不是单纯技术上的，更多的表现在对交换者需求的把握与满足能力上。

适用条件

新产品的典型行业是消费产品市场，如消费类电子产业和一般的快速消费食品市场。

新产品类型案例

亚洲消费者偏爱的翻盖手机，一直被诺基亚所忽视。

案例（1）

新品不新，诺基亚漠视价值造成危机

1. 诺基亚2004年度第一季的市场占有率从去年的35％下滑到29％，创5年以来新低，诺基亚同时还预计，第三季度其利润和销售额也将下降，因为在竞争激烈的形势下被迫降价促销。而同时爱立信的表现却是蒸蒸日上。由于在可拍照手机和智能手机市场取得了领导地位，索尼爱立信第二季度净利润达到8900万欧元，首次实现连续4个季度的盈利。仅03年一年，爱立信的市值由约1600亿克朗增长到了3500亿克朗，而同期诺基亚的市值则由6900亿克朗下跌为4400亿克朗。尽管这二位巨人在手机市场上的主攻方向不同：爱立信主攻网络，诺基亚主攻手机，但二者之间截然不同的命运绝非仅仅是外部因素所能决定的。
2. 近些年，诺基亚曾以10多项排名第一的技术在充满挑战的移动电话领域享誉全球。然而凭借不断推出新品包括彩色照相手机、外观时尚新颖、移动多媒体功能强大等举措，索尼爱立信、三星等手机新贵们正在竞争中逐步占优。而诺基亚未适时推出广受市场欢迎的掀盖式手机，导致了严重的问题。

两个巨头在市场上的戏剧性变化是因为对消费价值所持的截然相反的态度。诺基亚步伐缓慢的主要原因在于，一是对市场反应近年来显得迟缓，未能及时推出新款手机，尤其是价位在1500元至2500元的中档价格新款手机。二是亚洲消费者偏爱的翻盖手机，一直被诺基亚所忽视。虽然诺基亚一直扮演着“技术创新者”的角色，但在手机外形上却坚持直板式不变，而在亚洲尤其是东南亚市场，越来越多的消费者青睐折叠手机。相比直板机而言，折叠手机更能吸引年轻的时尚一族。三是目前诺基亚的成本结构，包括研发和市场开支均出现攀高势头。低成本的制造优势，几乎被亚洲尤其是中国竞争对手冲击得荡然无存。

案例（1）评析

桑塔纳在普桑和桑2000之后又推出桑3000，最终导致大众一统的局面沦丧。

诺基亚不是没有技术，但是其新产品却并没有照顾到消费者的消费心理和偏好，当对手仅仅是增加功能改善工业设计的时候，曾经强大的手机帝国面临巨大的市场压力，不是技术不先进，而是没有满足消费者的需求价值，新产品对于手机企业的盈利是至关重要的，在新产品上跌跤，往往跌倒一个企业，夏新手机在A8红火的时候没有适时的推出新产品导致产品没有适应消费者的消费需求，同样的波导也曾经出现过这种情况，而手机大家摩托罗拉在中国一个市场上就同时有800款的手机在销售。

而桑塔纳在普桑和桑2000之后又推出桑3000，最终导致大众一统的局面沦丧。

没有照顾消费者的需求价值，自身企业经营价值又失去竞争优势，诺基亚走上价格战是必然的，而从专注价格的怀疑消费者身上诺基亚是不会有盈利产生的。

产品领先类型案例说明

技术领先模式的战略设计必须非常尖锐，所选择的业务版块一定要处于高利润区内，必须是第一的，而且自己真正擅长的。

说明

所谓产品领先就是从利润角度来看待自己的商业模式的，在所有盈利的环节中找到那些自己最擅长也最具备长远利润贡献的版块，技术领先模式的战略设计必须非常尖锐，所选择的业务版块一定要处于高利润区内，必须是第一的，而且自己真正擅长的。

从领先的层面上，又可以分成技术领先和资源配置领先两种模式。

适用条件

技术领先模式是在整个市场范围内，具备第一技术实力的企业，这种实力现在的竞争对手们都无法逾越。如IBM；技术领先和新产品模式两者的区别是消费者消费产品的主要目的不同。

    资源配置领先模式是企业将一个产品所代表的行业做深做大做透，具备一定的资源整合能力，向上游或者下游延伸，其目的不是为了进入新行业，而是为了解决主产品快速扩张的资源需要。如实德集团。

技术领先类型案例

IBM有自己的看法。如果不是客户需求和竞争形态发生大的变化，他不会轻易做这样的变动。

案例（1）

IBM断臂增速，随需应变

我们知道，IBM电脑是最稳定的，但是我们不知道，IT产业里面利润最高的并不是PC业务，也不是单纯的卖应用软件的程序业务，而是解决客户问题和难题的软件组合，是一种方案，从长远的战略来讲，升值的潜力也在这上面。IBM把PC业务卖给联想是两全其美的事情。怎么保障技术领先优势，突出自己的核心价值，不断保证自己升值，IBM是这方面的专家。如今IBM在客户解决方案领域正在不断强化自己的专业领先模式，一个800亿美元的大集团通过转型保持了自己始终有一颗高盈利的灵活头脑。

2004年1月1日，IBM宣布软件业务进行战略转移：整合5大产品品牌，在全球推出面向12个行业的62个解决方案。从此，IBM软件产品的营销就不再以产品为中心，解决方案成了产品到达客户的新介质。

中国战区也是按照这个模式转型。

PC不在是企业价值链上的关键环节，甚至不在是企业的发展方向了，那么PC的存在对IBM来说就没有多少意义，所以，当外界惊呼IBM出卖PC产业是断臂之举的时候，我们从盈利上看反而理所当然，水到渠成。
    从郭士纳时代开始，IBM就与变革、转型等词汇紧紧联系在了一起，一直到IBM的彭明盛（Sam　Palmisano）时代。

IBM有自己的看法。如果不是客户需求和竞争形态发生大的变化，他不会轻易做这样的变动。要知道，IBM软件部为整个IBM公司贡献了1/3的利润。因此，IBM软件部门的任何变动都不得不站在这个角度再三掂量其可能带来的风险性。
自1995年成立软件集团以来，IBM开展了一系列大并购，使IBM软件部在整个集团中的地位不断上升。1995年7月，为了弥补中间件协同作业功能的不足，同时也是为了更有效地对抗微软的竞争，IBM以29亿美元收购了Lotus公司；9个月后，为了竞争系统管理软件产品市场，IBM又以7.43亿美元收购了Tivoli；1998年，IBM发布了其中间件平台的基石之一——Websphere；2001年，IBM以10亿美元价格收购了Informix公司，使公司分布式数据库业务成倍增长；2003年，它们又以21亿美元完成了对Rational的收购，从而增强了IBM中间件开发工具产品的实力。
    目前，IBM的5大品牌在市场上都占据了重要地位，而且每个品牌都拥有足够独立的资源。按照IBM人的说法，“每个产品部门都能拉出去单独成立一个公司。”不过，这些相对独立的部门却造成了内部资源的重叠浪费，而且越来越厚的部门壁垒也对彼此协作造成很大障碍。

IBM软件集团聘请了一家第三方咨询公司，其使命是帮助调查1000家非IBM客户，了解他们的需求，比如他们对应用软件和中间件产品的选用好恶。2003年6月，这份报告摆在了IBM软件集团高层面前。
    报告指出：客户每年花在应用整合上的支出占整个IT预算的40%，客户购买行为正在从购买单一的产品转向解决方案的购买，转变的概率在欧洲是70%，在美国为62%，在日本是51%，在中国是42%.
    “这说明客户已经在向解决方案需求上转变了。 客户需要的不是死板单纯的软件而是能够帮助其解决实际难题的东西。对于IT的外行来说，自己不会用软件和PC，PC是没有任何价值的，最好就是你一下子帮我解决所有问题，我只要动动手指就成，跟傻瓜相机一样，与其你整的那么多功能不如你把它变成快速使用的傻瓜化工具。
    在外界看来，IBM的业务只是从单个产品的销售员变成了多个产品的销售员，但是这种变化的意义是巨大的，以前卖的的应用程序，现在卖的是真正帮助客户解决诸如适时沟通、信息联系与虚拟共享（提供局域网建立服务），消除差异达成共融等问题的方案了，变卖单纯的产品为客户难题解决，是一种价值的提升，从其企业的整体来看是业务的转型，从产品的生产销售商转变为解决问题的服务商。

实际上，IBM软件部的组织架构这一次确实发生了根本性的变化。今天，IBM软件部到达客户的第一层界面，全部换成了IBM软件销售代表，这些销售代表按行业划分，分别贴身服务所属行业的客户，向客户推销IBM相应的解决方案并了解客户需求。这次IBM软件一股脑推出了62个专注于行业的解决方案，这与IBM原来简单推销产品的模式已经完全不同。
    在这样的组织架构中，IBM的销售人员不像原来在各自产品部门时那样只卖单一产品，他们现在需要根据用户所在行业需要的解决方案推荐相关联的所有IBM软件产品，每个软件销售代表，都有可能要卖IBM软件的全部5条产品线的上百种产品。
    这种转型在客户服务层面起到了根本性质的变化：“以前产品部门彼此合作做出来的解决方案是局限性的，因为5条产品线各自独立，产品部门只关注自己，关注竞争对手。而转型后则不同，现在IBM软件希望呈现给客户的价值，不仅仅停留在产品层面，而是针对12个行业的62个解决方案。”
    很多管理者认为，转型以后自己原来的辛苦应该缓解很多，因为新的组织结构使资源呈整合态势，整合的执行力度增大了，客户代表不用再面对5个独立的产品部门。新的组织结构让大家可以很主动地坐在一起协商，甚至还可以有IT架构师的配合。

据报道，2005年上半年，转型之后的IBM赚了16.8亿美元。

案例（1）评析

联想靠兼并IBM的PC部分增加了专业集中度，消费者更容易记住和相信巨无霸，而IBM则集中自己的力量来凸显自己的专业价值。

其实现在很多企业主或者经营零售业务的老板都会突然遇到成长困境，自己使尽浑身解数就是无法扭转困境：我什么都做了，怎么好象什么都没做，增加人力设置，扩大市场空间，可就是看不到成长，盈利却下降很快，其实这种情况对于经营者来说是经常发生的，不是产品本身的问题，而是企业到了转型的关键时刻了，对于生产厂来说是怎么强化自己品牌的专业集中价值，而对于零售商来说就是怎么突现自己独特价值的问题，满大街都是商场，都是这些产品，但是你有什么办法让消费者知道你，来你的店，买你的商品。在这方面，IBM和联想正好是两个典型的代表，联想靠兼并IBM的PC部分增加了专业集中度，消费者更容易记住和相信巨无霸，而IBM则集中自己的力量来凸显自己的专业价值，这样，两者在各自的市场上，每次被提起来后都会有一个清晰的印象。消费者一下子就知道IBM和联想是作什么的。在消费者心目中两者是不可替代的：你只能选择。现在剥离了PC 产业的IBM在应用整合领域的实力更加突出了。

    有些行业是产业链比较长的，如与石化有关的原材料行业，这些行业的经营过程受上游原料的供应行情影响较大，在盈利能力上，企业处于弱势，为了保障业务的持续发展，只能在坚持做大做强做精自己的主业的同时，逐步涉猎上游环节，建立合作或者独立控制的上游产业供应能力，这样，进一步提升企业在市场尤其是对下游的竞争和控制能力和空间。

产品结构类型案例说明

消费者消费这些产品的时候往往是以产品组合的形式来出现的，表现的是一种全面或者全体验的满足。

说明

从企业面对的不同价值的市场来设计：不断的推出新的产品改善整个产品结构在渠道和消费者中的印象，提高渠道溢价能力或增加消费者的接受度，或者将不同盈利水平的不同产品组合起来，最终使渠道总盈利达到一定水平，用高盈利的产品来弥补低盈利产品的推广费用不足或者节省投入，费用降低，则盈利上升。

消费者消费这些产品的时候往往是以产品组合的形式来出现的，表现的是一种全面或者全体验的满足。这样的产业在销售的时候是可以进行顾客使用顾问的形式进行消费引导的，这样可能产生单次交易大的质量客户，比如在零售卖场通过产品促销海报的品类提示，就能产生大的客单量。

新产品的出现在相当程度上是为了和已有的产品形成产品组合，起到丰富产品结构的目的，与已有产品是互补的关系。

这里给出了两种案例类型，帮助读者更深入了解产品结构盈利模式，案例形式是世茂集团的地产经营战略，而美容院线的产品特点是从消费者需求的角度来阐释产品结构的生存根基。

使用这种类型的企业，都是为了达到一种平衡的目的，是一种产品的多元化。现在做的最多最滥的是食品、饮料、酒类等，因为这些都是很简单的，所以不再说明。而美容化妆品则是典型的产品结构盈利模式。

适用条件

产品消费价值属于显性的行业，或者因竞争强烈严重侵蚀产品利润空间的行业或企业，这种模式可以针对不同需求的市场来设计，也可以对营运过程中的不同环节进行针对性设计。

产品结构类型案例

案例（1）

世茂集团认为：住宅销售是目前资金回拢最快的模式，但是，对于向世茂这样的房地产集团来说，必须拥有一定数量的经营性物业，这样是能够保障公司的平稳发展。

世茂集团的产品多元化之路

2001年上海黄浦江东岸的世茂滨江花园引发了房地产市场的轰动，该楼盘占地27万多平米，项目初期很多人都怀疑这个项目是否值得做，因为拆迁费用相当高昂，据悉达到了20多亿，但是这个项目如今已经获得了100多亿的业绩，从此，中国房地产行业就有了一个“滨江模式”，就是选择当地滨江滨水的高尚地段建设豪华社区。这是世茂集团赖以扩张的资本。

滨江模式在全国十个城市落地生根，不断复制黄浦江的奇迹，此时复制滨江模式成了集团的稳定的盈利模式。

通过标志性的豪华住宅的生产销售，2003年福州世茂外滩花园在闽江沿岸落成，销售情况也是火暴，目前集团正打算望海外复制这种模式。

2004年5月和六月，世茂集团分别和马来西亚和俄罗斯的合作伙伴签署了当地的滨水社区建设计划协议。

可以说，世茂“滨江模式”已经成为一种成熟的房地产开发模式，但是从2003年以来，世茂主要做两件事情：继续扩张“滨江模式”，同时增加商业地产的在产品结构中的地位，即增加经营性物业。

世茂集团认为：住宅销售是目前资金回拢最快的模式，但是，对于向世茂这样的房地产集团来说，必须拥有一定数量的经营性物业，这样是能够保障公司的平稳发展。这是世茂集团在研究和黄、新地等香港房地产商的经营经验之后得出的结论，所以世茂将在最近几年时间内快速生成商住并重的产品格局。

目前世茂将万象改造的世茂国际广场将成为市中心最长面宽的商业地产，包含商场和酒店，据称，总投资35亿。除此之外，世贸还在上海开发新的商业地产，佘山国际会议中心将于2006年开始运营，还有三个五星级酒店在项目审批中，而北外滩的写字楼项目也正进行中。

    倾向商业并不是住宅市场的竞争导致利润下降的无奈转移，事实上，世茂认为自己这是整个集团战略上的考虑，不会抑制住宅部分的发展目标，世茂只是在增加产品类别，获取平衡的稳定的盈利目的。