[原创](案例)一个跨国公司的中国式渠道模式试验(下)

样本市场选择：

杭州市场的情况是这样的，除了市区以外，下辖三个郊区四个县城。主要的批发市场在其中的一个郊区，有较好的市场基础，而且负责该批发市场的业务对该批市的客户和通路覆盖情况非常了解，目标客户容易划定。

样板客户选择：

经过咨询公司与业务三个星期的摸底排查，从客户仓储能力、车辆、资金、网络等方面进行筛选，最终有两家客户浮出水面：

A.        甲客户是国内两个著名快速消费品厂家的经销商，也有部分该公司产品在销售，该客户资金实力较强，是一家典型的精耕市场型客户，拥有大小车辆11部，直接辐射各级社区终端、农村市场，网络健康客户关系良好。仓库面积1500平米左右，员工40余人，属于大的主动经营市场型客户。

B.        乙客户的网络主要在商超，仓库也在1000平米以上，车辆和业务比甲客户少一点，但是网点与甲客户处于互补状态。

起初，当业务把目标量和相关政策传达给批发市场的客户的时候，也是都忧郁不绝，最后咨询公司和当地总监分别出面反复沟通，并在规避风险、如何达成目标获取政策回报等方面做了分析和解释，客户积极性逐渐被调动起来，这样整个市场内客户对这次变革有了充分的认识和认同。

甲客户和乙客户都有信心来操作这个产品，但是因为这两个客户在同一个批发市场，而且关系不是很融洽，在当地总监和省区经理的联合工作下，这两个客户终于变通了，这样顺利协调一家作为合作经销商的角色来作业，最终把客户模式确立为独家模式，一定程度上杜绝了价格混乱局面的产生。

产品选择与通路政策制定：

在产品选择上也是煞费苦心，根据公司现有的几种规格的产品，都有可能成为目标产品，但是，考虑到04年春节将至，而其他产品的销售状态普遍处于麻烦之中，为在一开始以新的模式面貌快速建立样板效果，同时专门进行新模式的密切关注，所以建议开发一种新的综合产品礼盒产品，寓意团员美满，而色系上也选择大红为主色调，突出吉祥如意。

通路策略上，为了鼓励对城市的覆盖，要求独家客户设立在城市，自上往下覆盖全部市场，在产能上也是全力保障主品牌的供应，因此在包装物料的选择上都会进行多余储备。

集团当时进入中国的时候，曾经购买了一个当地的品牌，一直以来，企业都把主要精力放在原来的大品牌上，而把这个品牌作为冲击低端市场、消化多余产能的工具，本来想等大品牌做起来后就把低端品牌取消掉，结果，没想到，这个品牌却没有按照预想的那样自生自灭，反而销量上快速超过了自己的大品牌，对待这个品牌企业一直是比较矛盾，但也无能为力。这次咨询公司在品牌设计上，就大胆的起用了这个品牌，设计了这个品牌的礼盒，色调比前者淡一些。

通路策略上，为了保证产能的充分利用以及利润的最大化，对低端品牌实行定量供应，为了鼓励并且精确地把产品按照企业的要求卖到农村去，独家客户设置建议设置在县城，但是可以找城市经销商做合作经销商，如果县城找不到合适的独家客户，那么在城市中设置客户政策上就少于在县城的客户。

销售政策制定：

在销售政策上，设定如下六种奖励，配合独家模式的进行，每一项都对应相应的责任义务，这样能够保证市场建设目的的达成。

营销方案：

为了保证整个市场的准时启动，并且为来年制造一种旺销的局面，咨询公司建议在打款出货以及旺季和库存处理阶段都进行不同的传播配合，对于电视广告也是利用不同级别的电视媒体形成交叉覆盖，然后把这种消息通过海报和DM传给传播目标。对于农村的渠道则专门配合经销商将产品海报放置在整箱的产品里面，促进自动叫货。

下面是整个作业的主要时间规划： 

保障规划达成预期目标：

因为当时进入这家企业的时候，整个集团内部弥漫着一种挑剔的不信任氛围，为了打破这种不信任氛围，咨询公司和企业的专案组最终决定将目标量定在12000箱，要知道这个数据已经超出去年同期的220%。

目标量如此巨大，产品单价又属于比较高的，加上春节期间资金、仓位比较紧张，按照政策规定的作业时间，两次打款的时间相差不到20天，而且第一波目标量就要完成60%，因此两客户完成一波资金投入后，都陷入资金紧张的局面，另外第一年这么大的量也着实让他们担心自己的风险，尤其是当他们看到整车的货到达仓库之后，显然有些后怕，所以，不敢再打第二次款，但是如果不完成二波，经销商的利益就无法保证最大化，这对于明年的渠道改造的影响是很大的。对于单箱价格在200-300元价格的产品，这的确有点玄。

所以如何使第一波更好的分流，保证独家客户自己的网点完成少量一波打款货量，进而有信心完成大量二波货量的资金投入，这需要进行客户的结构重建，一旦出现挫折，达不到最高政策，那么，就将影响整个操作。客户看重的是一波货物的快速分流以及整个目标的可达成。现在关键就在一波的分流情况了。

咨询公司又与杭州市场经理根据两者的网络差异和弱点，在原来的客户中找到两家实力中流的客户，作为合作客户，作为两个大客户的一波货量的分流客户。为保证大家的获利和市场良性发展，四家客户在企业经理的主持协调下，约法三章，并依据其主要的分销区域确定责任目标市场和价格要求。

甲客户：杭州市区、批市所在的当地郊区、批市靠近的农村市场

乙客户：杭州市区、市郊区A/B、县城A/B

丙客户：批市当地市区、县城C/D

丁客户：批市当地市区

价格控制：

设置批发价格、终端价格最低限价，如果出现滥价现象将扣除整体现金奖。业务不定时抽查客户网络，并鼓励客户之间相互监督。

效果：

这些工作的目的就是为了达成两个目标：分流第一波的货流压力，充分调动前期良性竞争的氛围，拉动通路屯货；不但为主客户打好基础，还保留了完成二波的力量，事实证明，这个批市是提前完成整个目标量的。

客户一波目标分流计划（箱，上下顺序代表分流先后顺序）：

甲客户：1600

乙客户：1600

丙客户：3000

丁客户：1000

这样的结果正是我们所要的，充分利用大户的财务垫付功能和所有客户的网络覆盖能力，极大的调动了其积极性，保证二波打款的成功，而二波也主要是由大户完成的，户越大，越要保证其后劲，因为如果大户出问题了小户就失去凝聚力了，市场立刻就陷入降价抛售的混乱中，因此保证大户就是保证市场作业的一面旗帜。

客户二波目标分流计划（箱，上下顺序代表分流先后顺序）：

乙客户：2400

甲客户：2000

甲客户追加：2300

政策分解：

甲客户：7%随货搭赠+2%现金

乙客户：7%随货搭赠+1%现金

丙客户：5%随货搭赠+1%现金

丁客户：5%随货搭赠+1%现金

以上是主品牌的策略部分，低端品牌因为独家客户直接设置在县城，所以，销售情况基本按照当时政策规划的要求进行的，在这里就省略不再细说了。

出货情况剖析：

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区划             地区               出货（箱）     各地区比例     

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城市市区         杭州市区           2000           12%            

城市市区小计                        2000           12%

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市郊区           批市当地           6500           40%            

市郊区           郊区A             4000           25%

市郊区           郊区B             1000           6%

市郊区小计                          11500          71%

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县城             县城A             800            5%

县城             县城B             1500           9%

县城             县城C、D          500            3%

县城小计                            2800           17%

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备注：红字部分之6500箱出货情况分解

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区划             地区               出货（箱）     各地区比例  

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城市             市区               2500            38%

农村             乡镇               4000            62%

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说明：

1.         客户网络本地化明显，在批市当地消化最多；

2.         网络纵向深度潜力大，未来的增长潜力农村大于城市。

2004年的作业最终以全面的成功结束：

目标量：        12000箱

实际完成：      16300箱

随货搭赠金额：  330000元

客户现金返利：  120000元

以上仅政策价值，而销售差价未计算在内。

这样一个结果，无疑是集团公司的人看到了改善模式的曙光，为2004年前面的咨询作业奠定了良好的基础。