[原创]规模盈利模式理论类型与案例之三大类型案例说明

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低成本、集团化类型、战略联盟三大类型案例说明

这两种方式在中国都能够找到其比较典型的标本企业。在这方面，山东某啤酒企业为我们提供了真正低成本的典范，重庆力帆则是从内部进行规模优化的榜样，而福耀汽车玻璃厂则给我们展示了战略联盟对于发展的重要意义。

说明

规模说到底就是放大企业或者商业独特优势的过程，一提起规模，我们往往会想到那些身躯庞大的巨无霸，而对那些身边的中小企业和商业就本能的排斥在规模的队伍之外。其实，作为扩张的手段之一，规模往往对小企业、小商业的意义要大于大企业，大企业已经具备足够的客户群，而小企业则很容易在规模的陷阱里遇到陷阱，走上“伪规模”的陷阱。

规模在商业中应用的比较成功也比较典型，但是在中国的企业界这种模式在2004年以后就遇到了前所未有的质疑。很多企业都是在大跃进中倒下的，这些企业都是曾经的行业翘楚，而且很多是多元化的执行者。

多元化是横向扩张，而专业化是纵向深度生存方式，模式本身没有对错，只是经营过程存在差异导致了生死两重天。

这两种方式在中国都能够找到其比较典型的标本企业。在这方面，山东某啤酒企业为我们提供了真正低成本的典范，重庆力帆则是从内部进行规模优化的榜样，而福耀汽车玻璃厂则给我们展示了战略联盟对于发展的重要意义。

这些企业都在自己的行业里名列前茅。

适用条件

低成本类型：具备真正行业性的低成本和低的零售价格的企业；

集团化类型：对自己盈利不满意，或者无法突破自身经营困境的企业和商业，集团性是把多种能力集成之后达到盈利目的；

战略联盟类型：势均力敌或者强敌前面临困境，无法突破，需要联系一方或多方改善自身生存环境的企业。

低成本类型案例

该啤酒厂的成功是因为具备了三个基本条件和一套依靠这些条件建立起来的经营体系，应该指出，很多企业具备这样的市场条件，但是却没有成长起来，就是因为这些企业没有自己的独特的资源使用模式。

案例（1）

山东某啤酒低成本横扫半个中国

山东某啤酒厂，短短几年内，产销量从不足10万吨迅速达到20万吨级，04年以来，产能更是跨上了快车道，产能迅速从20万吨级提升到40万吨级。在遍地亏损的啤酒行业里，这家企业没有要政府一分钱，不但靠自己的能力养活了工人，解决了许多人的就业问题，更保持了年年盈利。

很多老外都感叹：中国太大了，中国也太复杂了，正是这种复杂让很多不起眼的小厂家有了足够的生存基础和空间。

该啤酒厂的成功是因为具备了三个基本条件和一套依靠这些条件建立起来的经营体系，应该指出，很多企业具备这样的市场条件，但是却没有成长起来，就是因为这些企业没有自己的独特的资源使用模式：

A.      广阔的与城市截然区隔的农村消费市场，中国市场的城市和农村二元模式使原始和简单往往战胜复杂和所谓的现代；

B.      低廉的人力成本，当人工的成本低于机器的成本，而效率能够达到或者超过机器的效率的时候，人力成本往往可以成为制胜的根本；

C.      长期积累起来的大流通即经销体系，在渠道扁平化成为很多企业的日常工作的鸡肋的时候，大家看到的往往是这种模式的好处，但是没有看到这种工程的支持成本，同样的这种模式的有效性和条件性还没有多少人看到，大流通加上低价格是目前经营中国农村市场的最好武器。

有了这三个条件，加上该啤酒厂选择了正确的战略来使用这些资源，于是才会横扫华北的农村市场。

广阔的农村消费基础

在中国这个农业大国，9亿农民仍然是主体，近年农民收入一直徘徊不前，有限的收入使农民对于产品的选择只有一个单一的条件：价格。至于品牌、产品质量、售后服务等等对于农民的影响微乎其微。可以说在农民消费者的眼中，只有一个个代表产品的名词，方便面、啤酒、奶粉、白酒……至于你的品牌是康师傅、青岛还是安怡对他们基本上是没有影响的，因为衡量的标准是价格，非你的品牌或其他什么东西。这也是阜阳毒奶粉在农村得以流通的根本原因。

农村社会的生存现状和消费规律是很多人摸不着头脑的事情，对于不懂这个市场的人来说过度介入这个市场往往意味着进入了陷阱。

低廉的人力成本

在广大的农村，剩余劳动力一直源源不断的涌进城市，这为众多的企业提供了低廉而持久的人力供给。能人工操作的就不用机器，比如该啤酒厂里捆扎啤酒，全部采用人工作业，捆一扎提成1厘。对于啤酒业来说，生产机器保养的成本太高。每月的低底薪+提成（该啤酒厂用了很多的农民工，农民要的是单纯的就业机会，福利等都省掉了），足以保持成本优势。在价格上有足够的降价空间，薄利多销，通过销量的增长总的企业利润依然可以保持一定的盈利水平。

利用已有的大批发流通体系

对于啤酒批发商来说，选择一个产品无外乎量大或利润有保证，这个对于该啤酒厂来说，都不成问题。该啤酒厂产品的售价决定了销量不会小，同时该啤酒厂为经销商提供了足够的利润空间，该啤酒厂一般在一个县设两个经销商，经销两个品牌啤酒，两个品牌价位相同。该啤酒厂返利高，经销商完成80万元销售额为一组，完成一组厂家给予兑现奖金。回收瓶每个0.45元，经销商卖1瓶该啤酒厂啤酒可赚8分钱，与其它品牌2分钱的利润相比，该啤酒厂的利润十分丰厚。渠道问题解决了，水自然流的顺畅了。在发展前期，该啤酒厂还提供各种贴牌的生产，这也是一个明智的选择，自己定位为制造商，只要保证足够的低成本和一定利润，生产量足够大就可以维持很大的利润总额。

目前为止，该啤酒厂里没有象其他的啤酒厂家雇佣大量的销售人员和协销人员，销售行为一律由经销商负责，这也是企业低价策略在销售行为中的体现。企业机构设置极其简单，甚至连基本的台帐都没有，因为整个销售系统从上面的销售副总到下面的业务人员都没有基本工资，只有销售提成。一般40万吨的啤酒企业，管理系统是很大的一块成本，该啤酒厂几乎没有。

因此从单个条件来看没有什么特殊之处，但是如果把这些条件拼凑起来并联系其独特的经营方式，你就发现，其扩张的前提是已经具备了自己的独特盈利能力，规模扩大只是在扩大这种能力罢了，如果该啤酒厂选择一般的发展道路：条件一好就出高档啤酒，忙活着进城，不要说盈利就是生存都成问题。

  集团化类型案例

这些动作的落实，最终保证了企业的盈利能力的提升，避免了宏观环境对企业的持续经营的影响。

案例（1）

摩托车巨头的整合道路

2004年，对于国内的摩托车行业来说，不是什么好年份，政策调控和行业竞争导致的成本上升使相当企业陷入亏损境地，最为中国摩托车制造业的巨头，力帆着重做了两件事情：成立直销公司，合并两大盈利大户—两大发动机厂。此外进一步巩固和加强了海外市场的开拓。

这些动作的落实，最终保证了企业的盈利能力的提升，避免了宏观环境对企业的持续经营的影响。

首先，力帆在浙江首先成立了自己的直销公司，取消了代理商，力帆公司认为，这样通过渠道的改革，就可以缩减通路费用，控制运营成本，减少不必要的支出，成为企业新的盈利点，渠道变革后其渠道成本将减少3%左右，这意味者单车利润上升20%左右（数据来源：中国机械信息网）。自此公司将直接面对零售商，公司的服务措施和政策都直接针对零售商，减少了渠道的分利环节，渠道利润更高而且反应更快速。

其次，公司把现有生产发动机的两个厂合并成一个厂，统称为重庆力帆科技动力有限公司发动机一厂。据称合并后，员工的积极性提高了，生产效率提升了。

再次海外市场摩托车是高利润的，在海外设厂和销售，将为力帆提供更好的盈利能力。

战略联盟类型案例

小幽默：女人的智慧

十个男人和一个女人同时抓着飞机上的一根救生索，他们心里都清楚，救生索只能承担十个人的重量，可该谁下去呢？大家你瞧瞧我，我瞧瞧你，都不做声。最后，那位女士开口了了：好了，就让我下去吧，我们女士一直以来都是为你们男士牺牲的，为你们洗衣，做饭------就让我再为你们牺牲一次吧！
　　一席话，说得让十个男士感动得一起鼓掌..........
　　当正面赚不到便宜的时候，只能采取以退为进的策略。

案例（1）

福耀玻璃化敌为友解围困

福耀玻璃厂从一个专门做水表玻璃的小工厂进入到汽车玻璃的专业生产厂至今已经有26年的历史了，但是福耀的生产只是玻璃的后加工程序，根本没有资格参与新车型的设计。

为此，福耀投资近20亿上了浮法玻璃生产线，至今，福耀玻璃已经成长为世界第六大汽车玻璃生产厂，但是作为国内的汽车其玻璃采购相当部分是由外方决定的，外方习惯使用外国厂家的玻璃，对于中国玻璃始终不是很看得起。相同质量的产品价格就是不如国外的高。这样，这些国外的大企业实际上是在以配件商的身份大举进入中国企业，对福耀形成了巨大的压力。

为了提高产品形象同时扩展市场空间，福耀开始开拓国际市场，通过几年的艰苦拼搏，福耀在国家市场上逐步拓展着自己的生存空间，但是，美国的三家公司挑头开始对福耀进行倾销调查，为此，福耀找到行业第五的那家美国公司商量以合作代替对抗，福耀有成本优势的产品，而对方有成熟的设计能力，这样双方合作形成互补，可以共同开拓世界市场，如果不合作搞对抗只能是让别人得渔翁之利。最后对方同意接受谈判的建议，同时随着中国汽车市场库存的累加，在国内销售的难度越来越大，于是福耀就增加海外市场空间，积极开拓东南亚市场等非发达国家或地区。

低成本、集团化、战略联盟三大类型案例评析

    中国式管理靠经验，所以很难把创业时期尖锐的定位和敏锐的扑捉能力靠制度来固定并复制，这样就为扩张带来隐患，广东家宜超市就是这样的例子，一个店的不同生命阶段如此，几个、几十个乃至几百个店依然如此。

在很多企业里都存在规模派和利润派，规模派以市场份额和交易额为尺度说话，背后潜意识是只有投入才可以取得大利润，不投入肯定没有大利润，而利润派以毛利率或者纯利率为要求标准，经营的实质在于利润，先保证利润再投入。长期以来，这两派始终在左右企业的经营走向，也正是在这样的左右摇摆中，摇掉了企业的独特利益点，企业来回经历所谓人事战略调整的消耗。很多时候，是我们有病乱投医，看不到问题的根源，企业领袖今天是利（润）总（经理）明天是（销）量总（经理），想的、说的、做的、传达的、执行的、考核的、最后落实的根本就是两者的混合产物，大家都有责任大家都没责任。

中国式管理靠经验，所以很难把创业时期尖锐的定位和敏锐的扑捉能力靠制度来固定并复制，这样就为扩张带来隐患，广东家宜超市就是这样的例子，一个店的不同生命阶段如此，几个、几十个乃至几百个店依然如此。

不能正确看待规模的作用，不能正确的应对竞争，不能快速正确的对环境的恶化进行策略应对，在好的企业资源都会亏损。

总之，不管是行业规律要好还是竞争压力也好或者宏观政策也罢，总之，只要模式正确，执行到位，企业仍然可以获取高的利润。