[原创]对A啤酒集团的咨询沟通稿

对A啤酒集团的咨询沟通稿

——对中国啤酒行业的认识及A企业的几点思考

一、           中国啤酒行业的几点认识

1.         消费特点

Ø         啤酒是一个低关心度的产品

中国人没有很深的啤酒文化，不象白酒那样能够引起人们的话题，啤酒只是在喝的时候才会不经意的说一点，不喝啤酒的时候基本上是不会去议论啤酒的；另外啤酒也如饮料那样能够创造社会性的潮流，成为时尚或者消费追逐的对象。因此，我们说它是一个低关心度的产品。这种产品不是靠广告就能激发人们的注意力的，需要更深刻的去从消费者心中去做些事情，只有把消费者心底的泥沙都搅和起来才能够引起注意，因此，事件营销、公关活动是比单纯广告本身更能产生消费者偏好和消费拉力的。

Ø         消费者如何认定产品品质

消费者喝啤酒最关心的是口感和消费习惯。在炎热的夏季喝冰镇的啤酒和没有冰镇的啤酒两者之间的实际感受是截然相反的。而消费者在不同的场合消费啤酒的习惯也能够对其酒的品质认定产生影响，当然，在相同的条件下，啤酒的包装形象就成了影响消费者点单的重要因素，调查证明，实际酒体消费者是没有多少专业鉴别能力的，今天喝纯生的和喝熟啤的在实际酒体上的差异是很微弱的，喝了纯生的人可能感觉名称差异，而绝对不是酒体的差异。

Ø         消费者是怎么看待品牌的

品牌不是一下子让消费者建立这种价值认知的，真正的品牌是能够为企业带来溢价的。品牌不仅仅是名称+广告。消费者往往首先靠实际消费的过程来界定一个产品的品牌，然后再到这个产品的企业品牌，一旦建立起对这个企业的品牌认识以后，消费者能够“总是”产生消费的偏好、信赖或者关于身份地位的体验暗示，这和对单个产品偶尔的偏好是根本不同的，因为作为企业品牌，消费者自己会认可自己溢价消费它的产品是“值”的，消费者往往认为自己从中得到的比纯粹产品更多。比如消费者看到百威的淡啤之后就会暗示自己说：这是百威的，那个美国百威的。而如果是国内的某个厂家的淡啤，他只会说：哦，是A的啊。仅仅是一个新产品而已，单一产品做的再高级也没有多少溢价功能，看到价格消费者又会说：哦，是三九啤酒厂的啊，怎么这么贵？

消费者的这种品牌的认知结构和认知模式，直接决定了在终端愿意支付的购买价格，当然在不同的终端消费的价格也会有所差异，比如在高档酒店和低档饭店两者价格相差可能不止2块钱。

Ø         消费结构与喝酒的理由

品牌在对比中彰显价值，其自身价值是在“与竞争对手的比较中获得溢价”，如图所示。

                              高端市场：先选择品牌再比价格

                              中间市场：既看品牌又看促销

                              低端市场：先选择价格再比品牌

啤酒是一种快乐代言，是释放压力的工具，高兴了也喝，郁闷了也喝。但是不同消费群的人看重的关键因素是不一样的，因此，最终吸引并促成消费者掏钱购买的实际原因就有了上图的差异。

2.         商业现状

Ø         渠道成员分散，大型品牌商较少

和别的酒相比，啤酒的消费比较分散，而且渠道中的大型品牌商不多，这造成了啤酒流通成本相对比较高，这个过程的费用弹性会非常大，控制好了就能够事半功倍，控制不好，就只有花钱不卖货了，因此渠道经营管理很重要。

Ø         终端能力越来越强

啤酒即时点单消费比重很大，因此终端力量就成了决定企业业绩的关键，但是这些终端一般都不是企业自有的，卖不卖酒不是企业说了算，所以终端就成了企业利润黑洞，“店难进、脸难看、酒难卖、款难收”是困扰企业的老大难题。随着经济的发展这种消费趋势只能越来越强而不会削弱。

怎么解决终端难题关乎企业生死存亡。

3.         产业现状

Ø         产能布局基本形成

不管是国际啤酒资本也好，还是国内的啤酒企业也好，现在凡是把能卖的酒都卖了，凡是有“酒量”的市场都占据了，而且产能都是过剩的。中国的啤酒产能布局已经没有空间了，剩下的就是你死我活的竞争了。

Ø         全面进入“区域性市场阵地战”

全国战略是由无数的小区域市场组成的，就目前的产能布局来看，任何一个走上全国的啤酒企业都要首先面对各个区域的当地厂家或者已有品牌的抵抗和排挤，我们认为几乎是一种遍地开花的阵地战，说的规范一点就是“区域性市场阵地战”。

4.         竞争焦点

Ø         品牌是竞争的平台

品牌尤其是全国性品牌地位的抢占，决定了企业未来在市场上的地位、竞争层次和竞争方式。如果没有这个平台，那企业永远没有几乎获取行业中的高利润的机会，企业只能跟在强势企业后边，人家吃面，你喝汤。即使跟对方竞争，你也没有资本，就好象两个人交手一样，对弱者人们经常会说：杀鸡焉用宰牛刀。上不了桌面，你没有话语权，资源配置的成本一定很高。跟高手打架你能成长更快，起码你能知道高手是怎么成其为高手的。

Ø         规模能否盈利

规模是一种很好的模式，但是并不能总是带来盈利，受制很多因素。

规模的利润产出无外乎三个途径：市场占有率（扩大行销区域和深度分销）、销售额（增加产品线和渠道商数量）、销售量（多元化并加大促销力度）。规模往往让经营者产生基本安全的预期，甚至是万能的铁甲巨舰，但规模不是万能的，甚至对于一些快速发展的企业来说，规模往往是陷阱，规模作为盈利来源其实是在企业作为产品销售和增值平台的时候，是一种对内对外整合资源的方式，看似外延的无限延伸，实则是资源能量的聚合方式。怎么把很多线拧成一股粗的绳子是规模的价值难题。

Ø         营销体系或者模式比销售英雄更重要

靠团队的执行力打造出适合企业实际状况和发展实情的模式是企业规避跟优势敌人正面碰撞的途径。未来啤酒竞争的焦点在于团队的组织素质和执行质量，谁能够在有限的资源和时间内获得更多的发展能量谁就更有生存权力。可能懂啤酒营销的人很多，但是能够整合一个团队集体作战，并总是取得好成绩的办法却很稀缺。产能越是大的时候，集体的力量越关键。因此，一个销售团队的价值远大于一个精英的作用，浙江石梁啤酒被溢价收购就是因为其特别能战斗的营销体系。

二、           对A啤酒的几点思考

1.       我们将来的位置

未来中国啤酒行业整合的态势如下，A现在是从诸侯升级成大臣，从目前发展的趋势和企业自身的企图心来看，企业未来走的将是天子道路：

我们可以看到，A现在缺少的是企业品牌在意识形态上的号召力，在未来的产能或者区域扩张的同时，这是企业的重点功课。

意识形态的提升首先集中在人的思维模式和执行习惯上，而这两者的改善又具体到团队的执行内容上。

企业的品牌溢价能力也要做相当的努力。

2.       什么是我们的核心竞争力

作为一个快速发展中的啤酒企业，品质、成本、品牌、营销体系都不能单独成为企业的核心能力，因为单独看企业的任何一个方面都比较弱，因此未来企业的优化方向是多种要素的匹配和协同，只有建立起这种能力的集成模式，才能够应付大品牌的战略欺压和中小品牌的狼群战术的长期多点消耗。在实际优化过程中，考虑成本因素，建议先以其中的一个或者几个简单易行又涉及影响面不是很大的要素入手，经过比较，我认为B是一个理想的切入口。

B市场的成功，不但对于A的全国战略意义重大，而且对于品牌的提升价值非同寻常。

三、           个人的一点想法

1.       我们如何从区域性企业上升到全国性品牌

经过这几年的竞争，啤酒市场的竞争核心已经从“产能规模”转向了“品牌规模”。单纯市场份额和销售量不能真正建立企业安身立命的根本，商业较量的最后防线是“有品牌的规模”，没有品牌的规模或者品牌很小，都不能使企业真正摆脱市场危机。因此，作为A这样快速发展起来的啤酒企业，仅仅在产能上膨胀是没有多少价值的，只有从现在起进行企业品牌的建树才是关键。对A而言，其顺序可能是这样的：产能大厂—名牌大厂—产品品牌、区域品牌—企业品牌—品牌企业，这时，A就真的成金的了。

2.       营销体系建设决定了产业投资的回报。

战略布局和竞争格局已经非常明显，而且从整个产业来看，利润中心不在上游在渠道和消费市场，如果不从战略上对利润环节进行捕捉和激发，那么，产业投资越多，产业规模越大，费用和成本也就越大。这是很多啤酒厂家深陷亏损泥潭的根本原因，也是百威啤酒“不要产能要市场和渠道”的根本原因。营销体系建设是A快速发展中的短板，管理不规范、思路跟不上形势的发展，将导致执行力低下，再好的战略也成不了现实，再大的投资也难于产生回报。核心竞争力的打造首先是从人开始的，没有人的认同和彻底执行，再漂亮的想法都是虚的。

人员职务不一样，所需要和关心的内容也不一样，所以，营销体系的建设由三部分组成：

Ø 针对集团中高级管理者，个人修炼与持续学习、营销与利润指标体系设计、业务规划、财务方案、年度计划、营销体系设计、组织设计、人员管理方案、主要竞争者盈利变化信号监测技术等；

Ø 针对区域市场中高级干部，主要是营销指标体系审查与思路统一、管理和沟通技术提升、战略贯彻力提高，品牌战略下的业务规划与职责，基本的区域战略领导技术如现金流量表分析、主要竞争者变化信号监测和区域公关基本技能等等；

Ø 针对区域市场基层业务，主要是业务作业规范化、制度化，业务执行力提升，业务激励和升值计划等等。

3、杠杆盈利模式设计步骤

四、           个人的一点建议：

本着“低成本，快速起效”的宗旨，并结合A的战略步骤，我建议从B区域开始，协助打造盈利模式和“快速反应，精确打击”的营销体系，是品牌提升、作业体系建立、应对竞争厂家进攻之试验田。

由此，以“A集团总部的名义” 组成作业团队进驻B。人员组成为：A总部的人员为执行主导、咨询公司为顾问。争取一年左右打造一个操作上的模式和样板。同时，对各分公司进行培训指导，以便从人员入手更深入快速了解A公司经营文化和执行状况，边培训边诊断，边诊断边作业，“在战斗中提升业务体系的战斗力和执行力”，为以后逐步介入并发挥更大作用奠定一种合作尝试或模式。

方式：前期主要通过讲座学习，集中培训的方式进行，根据需要可适当安排访谈或者座谈形式。后期视情况而定。

五、公司咨询产品套餐

六、公司部分服务品牌